Court-circuiter la résistance et ouvrir la voie au changement

Guide de communications efficaces sur la gestion du changement pour les PME qui entreprennent un virage technologique

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Les organisations qui entreprennent une évolution d'origine technologique doivent surmonter plusieurs défis : non seulement les défis financiers et techniques soulevés par le changement comme tel, mais les problèmes inhérents à la gestion du changement lorsqu'on demande aux employés d'adopter de nouvelles façons de travailler et de s'y adapter. Nous utiliserons l'expression « changement d'origine technologique » dans le présent document pour parler des transformations induites par l'adoption de nouvelles technologies au sein d'une organisation, autant celles qui découlent du choix et de la mise en œuvre de nouveaux logiciels et de nouvelles solutions que les changements organisationnels nécessaires à la commercialisation de nouveaux produits ou services technologiques ou motivés par l'adoption d'une nouvelle orientation en recherche-développement (R-D) ou d'une nouvelle vocation en ce sens.

M. Lynne Markus (2004), auteure à qui l'on doit le terme « technochange » (anglais pour changement organisationnel d'origine technologique), a écrit que les entreprises « qui adoptent de nouvelles technologies de l'information ont souvent, mais pas toujours, la possibilité de transformer en profondeur les façons de travailler de leurs employés, leurs processus organisationnels et même leur rendement. Lorsqu'elles sont utilisées comme élément déclencheur de changements organisationnels d'envergure, les technologies de l'information (TI) créent des occasions très risquées, mais qui peuvent engendrer des avantages considérables. »Note de bas de page 1 (p. 4)

« Nous reconnaissons désormais que l'apprentissage est le processus qui consiste à suivre le changement tout au long de sa vie. La tâche la plus pressante est d'apprendre aux gens à apprendre. »

— Peter Drucker

À défaut d'une gestion rigoureuse, l'un des plus grands risques soulevés par les changements d'origine technologique est celui que les employés n'utilisent pas les nouveaux outils comme prévu ou ne parviennent pas à s'adapter aux nouvelles méthodes de travail qui y sont associées. La gestion du changement n'est pas un nouveau concept dans l'univers de la gestion, mais la gestion du changement d'origine technologique exige des compétences et des méthodes particulières, puisque les changements peuvent largement dépasser la simple adoption de logiciels et nécessitent parfois « une adaptation de la culture, des comportements, de la conception du travail et des structures et processus organisationnels » importante (Weick 2001, tel que cité dans Harison et Boonstra, 2009, p. 283-4).

Les communications efficaces sont un objet difficile à définir, à évaluer et à mesurer, mais elles sont essentielles au succès de la gestion du changement d'origine technologique. Comme Harison et Boonstra (2009) le soulignent : « poursuivre une trajectoire de changement technologique ne consiste pas à gérer un projet technique, mais un projet organisationnel. Les promoteurs du projet doivent réussir à transformer à la fois la technologie et l'organisation, ce qui suppose des compétences différentes, car en plus de concevoir et de mettre en œuvre la nouvelle technologie, ils doivent, entre autres, repenser d'autres aspects du contexte organisationnel dans lesquels les gens travaillent » (p. 284).

Le Conference Board du Canada : Pratiques exemplaires en gestion du changement pour les PME

Dans un document d'information publié en février 2014, intitulé « Adopting Digital Technologies: The Path for SMEs », le Conference Board du Canada a souligné certains des obstacles majeurs sur lesquels se butent les PME dans l'adoption des technologies numériques, à savoir le temps, l'argent, la peur et la résistance, le coût de renonciation et la difficulté à comprendre le résultat final recherché et les avantages visés. Il a également reconnu six pratiques exemplaires pour favoriser l'adoption des technologies numériques. Les trois qui sont les plus étroitement liées au défi de communiquer la gestion du changement sont les suivantes :

  • Adhésion organisationnelle totale. Les entreprises doivent obtenir un engagement généralisé à l'égard de la nouvelle technologie qu'elles veulent mettre en place. « Même si un engagement généralisé peut être hors de portée au départ, il faut parvenir à montrer clairement et de manière évidente l'engagement des joueurs clés dès le début du projet », car cela démontre un engagement manifeste au sein de l'organisation. (Voir l'étude de cas de PF Collins.)
  • Enrôler des champions. Il faut choisir le bon gestionnaire de projet pour piloter le processus d'adoption. Cette personne doit être capable de faire franchir au projet les différentes étapes de sa réalisation tout en faisant la promotion du processus d'adoption et en le soutenant, afin de multiplier les adhésions. (Voir l'étude de cas du Prophet Business Group.)
  • Allez chercher les compétences nécessaires. Parfois, il est indispensable de faire appel à du savoir-faire à l'extérieur de l'entreprise. Il peut être avantageux pour les entreprises de s'adjoindre les services « d'une personne qui possède l'expérience et le savoir-faire requis pour évaluer ses besoins et la capacité des nouvelles technologies à les combler » (Voir l'étude de cas du Prophet Business Group.)

Source : Conference Board du Canada (2014).

Transformer la culture d'une organisation exige des compétences en gestion des relations interpersonnelles. Le changement d'origine technologique, concluent Harison et Boonstra (2009), « doit être abordé avec un accent délibéré mis sur un large éventail de dimensions relevant des compétences en relations interpersonnelles et en communications organisationnelles, en gestion de projets et en gestion du changement, pour faire une liste courte. Les gestionnaires de changement technologique qui possèdent ces compétences essentielles exercent une influence notable sur le succès des projets qu'ils pilotent » (p. 291).

Par conséquent, le choix de la personne à qui l'on confie la supervision du processus de changement est déterminant. Pour faire le portrait-robot de la perle rare, les chercheurs en gestion du changement Jiang et coll. (1998, tel que cité dans Harison et Boonstra, 2009) ont dressé une liste de 18 connaissances ou compétences que doivent posséder les gestionnaires de projet de TI pour parvenir à gérer le changement de manière efficace. Ces attributs vont de la capacité de réaliser des entrevues à celle de diriger et de gérer, en passant par la patience, le leadership, la formation, la politique organisationnelle, les ventes et l'assertivité. Un bref survol de cette liste permet de constater que la majorité des traits recherchés sont associés à la communication efficace, d'une manière ou d'une autre, même lorsqu'ils n'y sont pas spécifiquement liés. Par exemple, Jiang définit la « collaboration » comme la capacité « de travailler en équipe de manière productive » (p. 287), une aptitude qui repose nettement sur la communication. (Voir tableau 1 : Choisir les membres de l'équipe)

Étant donné l'importance des communications comme pilier de la gestion du changement, le présent document propose une stratégie composée de cinq processus de communication essentiels que les PME peuvent appliquer pour gérer de manière efficace le changement d'origine technologique et tirer la valeur maximale de l'innovation. L'information présentée dans ces pages devrait aider les organisations à élaborer des stratégies de communication en matière de gestion du changement. Comme il n'existe pas deux organisations ni deux démarches d'innovation identiques, il n'est pas possible de proposer un modèle universel. C'est pourquoi nous allons plutôt nous concentrer sur ce qu'est la communication efficace dans le contexte du changement d'origine technologique pour que les organisations puissent l'appliquer à leur situation. Pour démontrer ce que nous avançons, nous présentons deux études de cas qui illustrent comment les processus préconisés ont permis à deux PME (Prophet Business Group et PF Collins) de réaliser une évolution technologique en douceur dans le cadre de projets d'adoption de la technologie numérique menés en collaboration avec le Programme d'aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada (PARI-CNRC). Prière de se reporter aux encadrés ombrés pour connaître les projets menés par les entreprises.

Définition de l'acte de communiquer

On conçoit souvent la communication comme l'expression de pensées ou d'idées, si bien qu'il est facile de perdre de vue que la communication efficace suppose que les idées exprimées sont reçues et comprises, et qu'elles suscitent une réponse. Selon le BusinessDictionary.com, la communication est « un processus bidirectionnel visant l'atteinte d'une compréhension mutuelle entre des participants qui non seulement échangent (codent et décodent) des informations, des nouvelles, des idées et des sentiments, mais créent et partagent aussi une même compréhension. » De leur côté, les experts en gestion du changement insistent sur les compétences pour réaliser des entrevues, rédiger des rapports, écouter, motiver et persuader comme étant essentielles à la communication.

Les cinq processus qui sous-tendent la stratégie que nous préconisons ne doivent pas nécessairement être utilisés de manière linéaire ou chronologique – bien qu'il soit souvent logique de commencer par la planification. Ces processus peuvent au contraire être utilisés en parallèle, selon les besoins, et dans n'importe quel ordre, de sorte qu'un processus donné peut être mis en œuvre en tout temps, selon les circonstances. Les processus en question sont les suivants :

  1. Planifier – Obtenir le soutien des dirigeants et du conseil; monter une équipe et dresser un échéancier.
  2. Écouter – Communiquer avec les parties intéressées; créer un lieu et un processus pour recevoir les commentaires des employés.
  3. Partager – Mettre l'accent sur la transparence et faire connaître les principaux changements.
  4. Célébrer – Encourager la prise de risques; marquer les principaux jalons et souligner la contribution des employés.
  5. Apprendre – Diffuser largement les leçons apprises; mettre en valeur la contribution des employés; partager les pratiques exemplaires reconnues et créer un patrimoine du changement.

Étude de cas : Prophet Business Group, Winnipeg, Manitoba

La société Prophet Business Group, fournisseur de solutions informatiques de Winnipeg, au Manitoba, a réalisé un important projet de changement en 2013 lorsqu'elle a automatisé le flux de ses documents papier, grâce à la mise en œuvre d'un système de gestion des relations avec la clientèle et de SharePoint, afin de réduire les délais de facturation et d'accroître ainsi les rentrées de fonds.

Avant de s'en remettre à ces technologies numériques, les représentants de l'entreprise dressaient manuellement les bons de commande chez les clients, puis les données étaient saisies manuellement au bureau avant de passer à la Facturation, où elles étaient numérisées et traitées. Le nouveau processus mis en place repose sur des tablettes à écran tactile Lenovo, que les employés emportent avec eux chez les clients. Ils y entrent directement les données sur place et les bons de commande sont transmis directement à la Facturation, ce qui permet de réduire passablement les délais.

Il a fallu près de six mois pour mettre en oeuvre intégralement les changements, sans parler des revers et des obstacles à surmonter. Pour aider à la mise en oeuvre du changement, Prophet a fait appel à un conseiller externe.

« Nous avions besoin d'un champion du changement, explique l'une des associées de Prophet, Diane Lee Sousa. Nous ne possédions personne à l'interne capable de jouer ce rôle de manière appropriée, alors j'ai recruté à l'externe une personne qui nous a aidés à garder le projet sur les rails. »

Mme Sousa dit avoir choisi quelqu'un qui possédait de solides compétences de leadership de manière à s'assurer que cette personne serait « imperturbable, agile, organisée, capable de transmettre de grandes quantités d'informations rapidement et de discuter avec tous les employés, des opposants les plus catégoriques aux enthousiastes de la première heure. »

Facteurs de succès clés

  • Tenir des réunions très organisées à intervalles rapprochés.
  • Garder tous les intervenants concentrés sur leurs tâches.
  • Susciter de l'enthousiasme à propos des tâches à accomplir.
  • Faire appel aux compétences en gestion de ressources humaines pour éliminer les obstacles.
  • Mettre l'accent sur la communication bidirectionnelle.
  • Célébrer chaque victoire, aussi petite soit-elle.

Leçons apprises

  1. Embaucher un gestionnaire de projet. « Il est impensable de gérer soi-même son propre projet de changement », déclare Mme Sousa. Il faut y penser à l'avance et réaliser des entrevues pour trouver la bonne personne avant de lancer le projet.
  2. Garder l'esprit fixé sur la règle, et non les exceptions; ne pas se laisser distraire par les exceptions.
  3. Planifier le travail et retravailler constamment le plan.

Étude de cas : PF Collins, St. John's, Terre-Neuve

PF Collins est une entreprise de services commerciaux internationaux qui se spécialise dans le courtage en douane, le transport, l'entreposage, la logistique, et offre en plus des services d'agent maritime et d'immigration. Elle traite avec des clients de tous les secteurs économiques et se spécialise dans les défis propres à la réalisation de projets énergétiques en mer.

En février 2013, l'entreprise a mis en branle un projet d'adoption de technologies numériques pour passer de processus papier à une gestion numérique du travail grâce au système Laserfiche, un logiciel autonome de traitement automatisé de formulaire et de gestion de contenu pour entreprises.

Sharlene Goobie, contrôleuse chez PF Collins, a déclaré que l'entreprise n'a pas encore quantifié entièrement les avantages financiers découlant de l'adoption du logiciel Laserfiche, mais elle estime que le logiciel permet de gagner au moins une heure par jour seulement pour le traitement des factures. Il a également permis de réduire l'espace réservé aux dossiers, qui sont aujourd'hui numérisés, y compris des factures de 40 à 50 pages de long parfois, alors qu'ils étaient conservés en format papier.

Le projet s'est terminé en juin 2013, mais PF Collins a continué d'utiliser les deux systèmes en parallèle jusqu'à il y a quelques mois afin de s'assurer que tous les problèmes éventuels avaient été résolus avant de passer complètement à « l'exploitation sans papier » en juillet.

Selon la contrôleuse Sharlene Goobie, la Société ne s'est pas heurtée à une forte résistance de la part de son personnel, mais il y a quand même eu des opposants, ce qui est typique dans tout projet de changement réalisé en entreprise. Pour briser la résistance, PF Collins s'est assurée de faire participer les « employés réfractaires » à toutes les réunions et de les tenir au courant de tous les changements proposés.

Facteurs de succès clés

« La clé de notre succès a été d'affecter un gestionnaire de projet à temps plein au processus de changement », a déclaré Mme Goobie. Plutôt que d'aller chercher un conseiller externe, la société a choisi un de ses employés pour superviser le projet durant toute sa durée. « Cette personne connaissait très bien nos processus, qui sont passablement complexes », a-t-elle expliqué.

Elle souligne l'importance de choisir un gestionnaire de projet possédant des qualités particulières, nommément, des qualités de chef à l'esprit ouvert, possédant de solides compétences en gestion de personnel, capable de résoudre les conflits, prêt à prendre des risques et à proposer des solutions.

Leçons apprises

En rétrospective, Sharlene Goobie croit que le succès du projet a reposé en grande partie sur la solidité du plan initial, sur la qualité d'écoute et la participation des employés et sur la célébration de tous les jalons franchis. « Souligner les accomplissements a été particulièrement fructueux, ditelle. Nous avons distribué de petites récompenses tout au long de la transition et nous croyons que cela a été vraiment utile, dit-elle. Par exemple, nous avons un jour offert un repas de poisson-frites à tous les employés. Après tout, nous sommes à Terre-Neuve! »

Cinq processus essentiels pour les communications liées à la gestion du changement

La majorité des organisations font appel à différentes formes de technologie ou une autre pour faciliter le travail qu'elles effectuent : cela peut être aussi simple que la comptabilité à l'aide du logiciel Excel de Microsoft ou aussi complexe qu'un environnement technique entièrement intégré.

« Sans communications crédibles, et à gros régime, on ne réussit jamais à gagner le cœur et l'esprit des employés. »

— John P. Kotter

Le changement a des répercussions sur toutes les organisations. Selon notre expérience, les PME ont parfois plus de mal avec la planification et la mise en œuvre du changement d'origine technologique en raison d'un manque de ressources et, souvent, d'un accès plus difficile à des spécialistes internes ou externes comparativement aux grandes organisations.

À la base, le changement d'origine technologique vise à améliorer le rendement de l'organisation. Cette forme de changement se distingue des autres formes de changement organisationnel du fait qu'elle suppose une gestion qui repose massivement sur des systèmes de technologies de l'information, des experts dans ce domaine et des méthodologies techniques (Markus, 2004, p. 5) qui souvent ont une influence sur toute l'organisation.

Kotter (2012, p. 9) cite à ce sujet que l'une des erreurs les plus fréquentes est un manque de communication de la vision qui sous-tend l'initiative de changement d'un facteur de 10, ou 100, voire 1 000. Les processus décrits ci-après sont conçus pour appuyer la stratégie de communication visant à appuyer une initiative de changement d'origine technologique et peuvent être accomplis dans l'ordre où ils sont présentés ici, mais un processus de mise en œuvre itératif durant toute la durée du projet donne de meilleurs résultats.

Cinq processus de communications liées à la gestion du changement

Cinq processus de communications liées à la gestion du changement

1. Planifier

  • Engager la haute direction.
  • Obtenir le soutien des dirigeants et du conseil.
  • Choisir un gestionnaire de projet pour piloter le changement.
  • Créer un bureau de gestion du changement (BGC).
  • Évaluer l'état de préparation actuel.
  • Bâtir une équipe.

Les communications sont l'outil par lequel la volonté de changement est véhiculée et la culture, transformée. Il importe de comprendre que ce sont des personnes, et non une technologie ou un processus, qui sont au cœur des activités de communication.

Au départ (de même qu'au milieu et à la fin), le projet de changement doit reposer sur la planification; il faut d'abord monter un dossier d'analyse convaincant ou être poussé par un sentiment d'urgence. Un grand nombre des stratégies de gestion du changement organisationnel de base, y compris celles mentionnées par Kotter (1996 à 2012), Senge (1999) et Hutton (1994), recommandent de confier à l'instigateur du projet ou à l'équipe la nécessité d'obtenir le soutien des dirigeants et du conseil, et de brosser une vision du changement qui soit à la fois précise et convaincante. D'un point de vue communicationnel, parvenir à obtenir l'engagement de hauts dirigeants clés avant de passer à l'action pour solliciter le soutien de la direction et du conseil permet de prévenir le cloisonnement, d'élargir l'apport à la source et de façon générale, d'accroître la possibilité de rallier les membres de l'équipe de direction au projet.

L'équipe de direction du projet doit choisir et donner les pouvoirs nécessaires au gestionnaire de projet et à un gestionnaire du changement (GC) qui prendront en main l'initiative. Pour les PME, il s'agit souvent de la même personne, ce qui accroît l'importance de bien la choisir pour assurer le succès du projet.

Quels attributs doit posséder un gestionnaire de projet efficace, et par extension, un gestionnaire du changement? Comme on peut voir au tableau 1 ci-dessous, outre les compétences techniques nécessaires, ces personnes doivent posséder un certain nombre de compétences complémentaires. Les dix attributs principaux sont la capacité de réaliser des entrevues, de diriger, de gérer, de parler, d'écouter, de rédiger, de travailler en collaboration, ainsi que la patience, le sens du leadership et la sensibilité.

Tableau 1 : Choisir les membres de l'équipe
Classement par priorité des compétences et des aptitudes que doivent posséder les gestionnaires de projets de TI (Jiang et coll., 1998)

Rang Compétences et connaissances Description
1 Réaliser des entrevues Poser les bonnes questions
2 Diriger Donner des directives et communiquer les besoins
3 Gérer Planifier, organiser et contrôler les projets
4 Parler Présenter des idées verbalement
5 Écouter Réfléchir à ce qui a été dit
6 Rédiger Préparer des documents écrits
7 Travailler en collaboration Travailler de manière productive avec des pairs
8 Patience Parfaire constamment les exigences à partir de la rétroaction reçue des travailleurs et des utilisateurs
9 Leadership Bâtir, superviser et diriger les équipes
10 Sensibilité Être conscient des répercussions sur la communauté
11 Diplomatie Faire preuve de tact dans les contacts avec les autres intervenants
12 Formation Éduquer les utilisateurs
13 Empathie Comprendre ce que les autres ressentent
14 Communications organisationnelles Adopter une vision et des comportements axés sur les objectifs organisationnels et les orientations données par la haute direction
15 Politique organisationnelle Motivations individuelles, jeux de pouvoir et d'influence
16 Ventes Promouvoir et persuader
17 Assertivité Insister sur la réalisation des tâches
18 Communications non verbales Langage corporel

En ce qui a trait au soutien de la direction accordé au projet de changement, Rosing et coll. (2011) et Nadler et Tushman (1989, tel que cité dans Plante, 2012, p. 30) soulignent que : « Les traits comportementaux des leaders pour ce qui est de la planification et de la gestion des processus de changement sont la capacité de médiation et la persévérance. En effet, les entrepreneurs efficaces apportent davantage que du charisme et une vision; ils concentrent leur action sur la structure, la mise en œuvre, l'exécution, l'efficacité et la définition des objectifs. » Miller (2002, également cité dans Plante, 2012, p. 30) tient une analyse semblable : « Un entrepreneur doit faire preuve de persévérance et de détermination dans son engagement et dans les efforts déployés suffisamment longtemps pour concrétiser la vision et les avantages recherchés. »

Avec la collaboration de la haute direction, un Bureau de gestion du changement (BGC) sera mis sur pied et commencera à évaluer l'état de préparation de l'organisation au changement. Cette évaluation doit comprendre l'organisation dans son ensemble et l'équipe de direction entière, y compris les divisions, les fonctions et souvent certains processus et employés particuliers, selon les besoins. Hutton (1994) décrit ce qu'il appelle « l'agent de changement », dont le rôle principal est de « soutenir le président et la haute direction dans la concrétisation d'une transformation réfléchie de l'organisation » (p. 6).

Le BGC encadre ensuite la constitution de l'équipe de gestion du changement, qui peut comprendre d'autres membres de l'équipe de projet de base ainsi que des intervenants clés, en plus d'agents d'influence marquants. Comme l'écrit Hutton (1994), « Vos collègues et vous avez peu de chance de réussir à améliorer votre organisation à moins de gagner la confiance des employés et de les persuader de mettre à profit leurs talents et leurs efforts pour réaliser les objectifs communs » (p. 76). Avant tout, le BGC doit obtenir le soutien des lignes fonctionnelles et des divisions en plus du soutien des TI. Finalement, à cette étape, le BGC doit dresser un échéancier provisoire des communications couvrant tous les groupes d'intervenants clés, p. ex., la haute direction, les cadres intermédiaires et l'ensemble des employés.

2. Écouter

  • Engager les chefs de service, les influenceurs clés et les principaux opposants.
  • Créer un lieu et un processus permettant aux employés et aux intervenants de fournir un apport.
  • S'assurer que la haute direction participe à la discussion.

La résistance des employés au changement est un problème fréquent auquel on oppose souvent deux types de démarches : l'une directe, qui est une réponse coercitive dans laquelle les employés se font imposer un changement, et l'autre, une réponse inclusive qui fait participer les employés et qui leur donne le pouvoir de contribuer au changement. Si les deux démarches se justifient dans certaines circonstances, la seconde tend à donner de meilleurs résultats à long terme.

« Réaliser des changements profonds – dans la façon dont les gens pensent, leurs croyances, leur vision du monde – est difficile, voire impossible à atteindre par l'imposition d'une obligation de conformité. »

— Peter Senge et coll.

Dans un article paru dans le McKinsey Quarterly intitulé « Tapping the power of hidden influencers » (2014), Duan, Sheeren et Weiss indiquent que les entreprises devraient « faciliter l'émergence de leaders du changement influents, que les employés connaissent et respectent – en d'autres mots, des gens ayant une influence informelle. » Duan et coll. (2014) posent également que les influenceurs informels sont partout, dans toutes les organisations et qu'ils sont les « personnes que les autres employés consultent pour avoir leur avis, des conseils ou des idées sur ce qui se produit réellement au sein de l'organisation. Par conséquent, ces personnes ont une influence considérable sur la vision de l'avenir qu'ont les employés, ainsi que sur leur moral, sur leur ardeur au travail et sur leur volonté à appuyer le changement – ou à y résister. »

Le processus d'« écoute » s'articule sur ce que les employés estiment important, et le fait d'écouter et de respecter leur opinion traduit cette valeur concrètement, même si au final, leurs opinions ne sont pas l'orientation que prendra l'entreprise. La valeur fondamentale sous-tendant l'écoute est le respect. Trouver un moyen d'exprimer cette valeur est essentiel; Duan et coll. (2014) affirment en effet que la direction peut « encourager les influenceurs à contribuer à faire connaître les changements qui doivent être faits, à convaincre les employés sceptiques de la nécessité de ces changements, et encore mieux, à se charger de ces tâches en tant qu'architectes actifs du programme. De fait, la façon la plus efficace d'utiliser les influenceurs occultes est de les mobiliser dans les efforts mis en oeuvre dans les premières étapes et d'obtenir leurs points de vue et leurs conseils sur l'orientation à prendre, en plus de les faire participer à l'exécution du projet. »

« Plutôt que de partir de ce que 'nous', sous-entendu la direction, souhaitons 'véhiculer comme message', la direction devrait commencer par voir ce que les subalternes désirent savoir, ce qui les intéresse et, autrement dit, les messages auxquels ils sont réceptifs. À ce jour, l'accent mis sur le facteur humain, quoique rarement mis en pratique, demeure la formule éprouvée. »

— Peter Drucker

Il importe également de fournir un mécanisme grâce auquel tous les employés pourront exprimer leurs points de vue sur le changement. Mettre en place une tribune ouverte et libre pour recevoir ces points de vue donne aux employés un lieu où exprimer leurs opinions et leurs recommandations quant aux améliorations à apporter, et permet au BGC de colliger tous les points de vue et de faire connaître les éléments que l'équipe de projet envisage de mettre en œuvre. Ce mécanisme peut prendre la forme d'un fichier sur un répertoire réseau partagé ou d'une plateforme de médias sociaux interne, ou encore d'une simple feuille Excel. Quel que soit le format adopté, ce mécanisme doit être transparent et encourager un dialogue avec les employés, l'équipe de projet, le BGC et la haute direction.

Le BGC doit :

  • Communiquer de manière informelle et officielle avec les influenceurs, saisir le pouls des discussions à bâtons rompus – le bon, le mauvais et le laid –, et le transposer dans le mécanisme de rétroaction.
  • Prendre acte des « éléphants blancs » ainsi que des idées et des avantages qui traduisent la pensée la plus optimiste.
  • Faire preuve d'honnêteté et de réalisme autant que possible en ce qui a trait aux défis et aux avantages du projet.

Il est essentiel que la haute direction prenne connaissance de la rétroaction, y réponde et y contribue, qu'elle accueille favorablement aussi bien les suggestions pour l'amélioration que les critiques, et qu'elle contribue de manière régulière au suivi exercé à l'égard du mécanisme de rétroaction. Cela renforcera la pertinence et la valeur perçue de cet outil, ainsi que la valeur des opinions et des suggestions apportées par les employés.

3. Partager

  • Communiquer les objectifs et les résultats escomptés.
  • Communiquer la contribution des employés et les réponses de la direction; gérer les réponses avec transparence.
  • Communiquer les grands changements par l'entremise des gestionnaires (processus descendant) et directement par les hauts dirigeants.
  • Communiquer les progrès accomplis au jour le jour de manière régulière.

Le processus de partage de l'information se rapproche du centre du modèle (illustré à la figure 1) et se trouve dans l'anneau intérieur des trois processus qui s'enchaînent de manière cyclique, aux côtés de Célébrer et Apprendre. D'une certaine manière, le partage est le produit de l'écoute.

Dans l'article intitulé « Internal communication as power management in change processes: Study on the possibilities and the reality of change communications », l'auteur Jan Lies (2012) écrit que « la communication portant sur le changement est une forme de gestion stratégique (interne) des intervenants » et affirme que « toute forme de gestion finit par être une gestion du changement » (p. 255).

« Les organisations, comme tous les groupes humains, agissent à travers la parole »

—Peter Senge et coll.

Le partage exige de communiquer avec les titulaires de tous les rôles principaux et avec tous les publics. La formulation claire et la communication des stratégies et des objectifs (Done et coll., 2011), ainsi que des objectifs et des résultats avant une initiative de changement et tout au long de celle-ci, auront des retombées bénéfiques sur le changement à court et à long terme. Comme nous en avons discuté précédemment, la transparence et la participation de la haute direction sont essentielles au succès de toute initiative de gestion du changement, que ce soit directement ou par l'entremise du BGC. Le BGC se sera doté d'un plan de communications et aura imprimé à l'initiative un certain rythme au cours des premières étapes du « plan », ce qui devrait comprendre des communications hebdomadaires, bihebdomadaires et mensuelles adressées à certains groupes précis, et notamment à tous les employés.

« Une information plus abondante et de meilleure qualité ne résout pas le problem de communication et ne fait rien pour combler le déficit de communication. Au contraire, plus l'information est abondante, plus la nécessité d'une communication fonctionnelle et efficace est grande. »

— Peter Drucker

Une communication bidirectionnelle est toujours plus efficace qu'une communication unidirectionnelle. »

— John P. Kotter

Dans son ouvrage intitulé Leading Change, Kotter (2012) écrit qu'une des clés du succès est la répétition et la fréquence des communications. Il insiste sur certains exemples de communication de la vision du changement à de multiples paliers de l'organisation, par les dirigeants de divers échelons sur une base quotidienne, voire d'heure en heure. Entre autres exemples, on peut penser à des réunions qui visent à démontrer en quoi la vision et la stratégie sont pertinentes aux activités en cours et la manière dont elles pourraient changer. Il peut aussi s'agir d'une discussion informelle à la pause qui consiste en un commentaire ou deux à propos de la vision et de ses aspects liés aux membres d'une équipe. Comme Kotter (2012) l'indique : « Une phrase ici, un paragraphe là, deux minutes au coeur d'une réunion et cinq minutes à la fin d'une conversation, trois mentions rapides dans un discours, collectivement, toutes ces brèves mentions peuvent s'accumuler pour donner une quantité massive de communications utiles, ce qui est généralement nécessaire pour emporter l'adhésion des coeurs et des esprits » (p. 97).

Les changements, les décisions et les orientations de grande importance devraient être communiqués en personne par les hauts dirigeants (Turner, 2014) ou par conférence vidéo et par courriel. Les communications « en cascade » ou descendantes devraient être utilisées comme mesure de suivi. Lorsque les gestionnaires transmettent le message à leurs subalternes immédiats dans un « mouvement descendant », ils peuvent ajouter une phrase ou deux sur les retombées des changements sur leur groupe en particulier. En voici un exemple :

De : Gestionnaire des opérations
À : Subalternes immédiats des opérations
OBJET : <Renvoi> Décision à propos de l'initiative ABC

Li, Mike, Sara et Amir,

Je vous retransmets le présent courriel ainsi que quelques pensées de mon cru. À la suite des changements apportés au volet no 3, nous avons la possibilité de contribuer au volet n 2 et de régler certains problèmes cruciaux dans ce secteur. Concentrons-nous sur cette possibilité et nous prendrons quelques minutes demain pour en discuter à l'occasion de notre réunion. Je vous demanderais de réfléchir à la question et de me faire part de la manière dont vous pensez que nous pourrions nous intégrer au volet no 2.

Salutations,
Gestionnaire des opérations

>Courriel de : Chef de la direction
>À : Tous les employés
>OBJET : Décision sur l'initiative ABC
>À toute l'équipe,
>Six semaines se sont écoulées depuis que nous avons amorcé notre projet ABC. Je vous remercie de vos commentaires éclairés et de votre participation aux tables rondes. Nous avons inclus bon nombre des suggestions mises de l'avant, y compris les suivantes :

  • Équipe des opérations : Ajouter un système de suivi du temps au projet.
  • Équipe du marketing : S'assurer que l'optimisation du moteur de recherche est prise en compte.
  • Équipe des finances : Ajouter un élément d'établissement des coûts pour le volet secondaire de l'initiative.
  • Équipe de l'entrepôt : S'assurer qu'un système de codes à barres est pris en compte comme mécanisme de rechange.

>Comme vous le savez, selon les commentaires reçus et les discussions que nous avons eues, il a été décidé de ne pas mettre de l'avant un troisième volet à l'initiative ABC pour l'instant. Nous avons analysé soigneusement les avantages et les inconvénients et nous serons mieux servis à notre avis en continuant de nous concentrer sur les volets un et deux afin d'assurer le succès du projet. Si vous avez des questions, n'hésitez surtout pas à communiquer directement avec moi, avec votre gestionnaire ou avec le gestionnaire de l'initiative ABC, Andy Wheaton, ou encore d'envoyer vos commentaires sur le portail de suivi à l'adresse http://ABC-feedback. Andy vous fera parvenir le prochain bulletin de mise à jour sur l'initiative ABC comme d'habitude vendredi prochain.

>Salutations,
>Le chef de la direction

4. Célébrer

  • Récompenser l'atteinte des jalons clés (tant les succès que les « échecs »).
  • Encourager la prise de risques dans l'essai de nouvelles fonctions et de nouveaux processus.
  • Déterminer l'ampleur à donner à la culture de la célébration : créer un soutien interne informel pour les personnes qui favorisent le changement et des célébrations de groupe plus importantes lorsque des jalons sont franchis.
  • Célébrer la contribution des employés et tous les changements additionnels qui découlent de cette collaboration.

Les célébrations constituent l'élément le plus négligé dans les projets de gestion du changement. Devant l'effort continu à déployer pour respecter les échéanciers, fournir les produits à livrer et gérer les attentes et les expériences, la célébration du succès est l'une des pratiques les plus difficiles à adopter et l'une de celles pour lesquelles il est le plus difficile de trouver du temps. Les bienfaits de la célébration pour une organisation sont cependant substantiels et valent les efforts déployés.

Les célébrations soulignent le temps qui passe et donnent de l'espoir pour l'avenir : les entreprises ont plus de succès dans leurs efforts de changement lorsque les jalons atteints sont soulignés par des activités de célébration. Dans leur article intitulé « Best practice interventions: Short-term impact and long-term outcomes », Done et al. (2011) ont étudié de petites et moyennes entreprises afin de déterminer si des pratiques exemplaires d'interventions (PEI) peuvent contribuer à réaliser des gains de productivité à plus long terme. Les résultats de l'analyse démontrent que les entreprises qui ont mis en œuvre d'autres programmes ciblés et diversifiés de récompenses et de reconnaissance ont connu plus de succès que celles qui n'avaient ajouté aucun autre outil de célébration outre la célébration à la fin de l'initiative (p. 506-507). Cette analyse étaye la thèse selon laquelle la mise en place de programmes importants de récompenses et de reconnaissance tout au long du projet en plus de la célébration finale produit des améliorations plus durables.

Une culture axée sur la célébration favorise la prise de risques et l'essai de nouvelles idées, y compris de nouvelles fonctions et de nouveaux processus. La prise de risques est un des tenons de la culture de l'innovation et des célébrations qui reconnaissent la prise éclairée de risques en sont la clé de voûte : il faut récompenser ceux qui prennent le risque de sortir des sentiers battus pour offrir une solution innovante ou une opinion bien réfléchie, mais dissidente, ou encore, qui sont prêts à risquer un échec. Le succès passe autant par une volonté de favoriser un changement de culture faisant place à la prise de risques ou axée sur l'innovation qu'il repose sur des résultats et des accomplissements plus discrets.

La célébration peut prendre de nombreuses formes. Il importe donc de trouver une forme ou un style qui correspond à la culture de l'entreprise. Il faut comprendre que les organisations, les services et les personnes peuvent être plus ou moins à l'aise avec différents styles de célébration. Entre les messages publics de louanges venant de la haute direction et une démarche plus personnelle ou l'utilisation de médias sociaux internes, il existe toute une marge. En outre, certaines organisations estiment que de petits mécanismes de récompense instantanée, comme la remise de cartes-café de 10 $, sont à la fois plus accessibles (à l'intérieur des règles régissant les dépenses de l'organisation) et plus utiles. Il faut que les célébrations surviennent le plus près possible dans le temps du moment où l'activité est effectuée ou le jalon, atteint. De nombreuses catégories d'événements (notamment la reconnaissance verbale des jalons franchis ou des personnes qui se sont distinguées à l'occasion d'une réunion d'équipe ou des employés, des repas gratuits à la pizza offerts pour souligner une étape importante ou un courriel personnel du chef de la direction) peuvent avoir des retombées substantielles sur la culture et les comportements.

Dans les programmes de reconnaissance, il est utile d'être aussi clair que possible sur la relation de cause à effet que l'organisation veut souligner. Le comportement récompensé a-t-il permis de franchir un jalon ou a-t-il plutôt permis de franchir le jalon avec le meilleur résultat possible? Est-ce que le comportement que l'on récompense est d'avoir mis en oeuvre la nouvelle solution ou plutôt d'avoir mis en oeuvre une nouvelle solution qui peut être attribuée en partie aux nouvelles idées mises de l'avant par des employés clés? L'organisation récompense-t-elle des personnes pour leurs idées personnelles ou des équipes pour les idées trouvées en collégialité? Récompense-t-on la formulation directe de nouvelles idées au chef de la direction ou à des pairs ou la formulation de nouvelles idées par des mécanismes internes de rétroaction? Ce sont là des messages comportant de nombreuses nuances qui sont pourtant cruciales dans la cadre de la culture organisationnelle : quel comportement mérite d'être récompensé? Le BGC, en consultation avec les hauts dirigeants, devrait établir clairement la structure du programme de récompenses, les lignes directrices le régissant et les plans dans le cadre du travail de communication sur les changements et de la planification continue.

5. Apprendre

  • Partager les apprentissages acquis avec la direction et les employés.
  • Résumer le processus de contribution des employés et démontrer sa valeur.
  • Faire connaître les pratiques exemplaires et ce qui sera « mieux fait la prochaine fois ».
  • Créer un patrimoine du changement.

Créer un patrimoine du changement. Pour que la gestion du changement appuie les changements qui surviennent dans l'organisation et s'inscrive véritablement dans la culture organisationnelle, il faut conclure la stratégie planifier – écouter – partager – célébrer – apprendre par l'apprentissage et la communication continue des acquis. Il est toujours utile de faire le bilan d'un projet à chacun de ses jalons ou aux autres points nodaux ainsi qu'à la fin du projet. Cependant, le processus d'apprentissage va au-delà de l'initiative de changement et au-delà de l'acceptation par l'organisation.

Le BGC devrait mener la discussion et consigner les apprentissages afin de les faire connaître à la haute direction et aux employés en soulignant ce qui a bien fonctionné, ce qui n'a pas fonctionné et ce qui pourrait fonctionner mieux une prochaine fois. Cette partie du processus confirme le respect accordé aux employés et aux équipes en reconnaissant leurs efforts ainsi que les efforts consentis pour faire connaître les résultats. Les communications axées sur « l'apprentissage » devraient faire partie des communications finales d'un projet de changement d'origine technologique.

« Apprendre exige du temps. »

— Peter Senge et coll.

Au sujet du succès durable, Done et coll. (2011) ont écrit ce qui suit : « La mise en œuvre efficace, l'organisation et le déploiement des ressources nécessaires à l'intervention ainsi qu'une bonne gestion des parties intéressées à court terme ont été les précurseurs nécessaires du succès à long terme » (p. 508). Les auteurs poursuivent en indiquant que dans le cadre de la période visée par l'initiative et de la période de suivi, un modèle de participation des parties intéressées a été observé en vertu duquel ce sont au départ les hauts dirigeants qui dirigent. Ensuite, il y a eu un glissement en faveur des gestionnaires intermédiaires tout au long de la mise en œuvre, puis vers les superviseurs et les employés à plus long terme, et que plus particulièrement « la participation continue des gestionnaires intermédiaires (souvent les principaux facilitateurs au sein d'une entreprise) avait été cruciale aux succès à court et à long terme » (Upton 1996, tel que cité dans Done et coll., 2011, p. 509). Finalement, il est crucial pour l'organisation de compter sur des agents de changement et des champions établis qui appuieront le processus d'apprentissage et de changement de manière constante.

Si ce sont les hauts dirigeants qui mènent et appuient les efforts de changement, la communication continue et la mise en œuvre sont au cœur du travail des gestionnaires intermédiaires et des employés eux-mêmes. Par conséquent, une partie du processus d'apprentissage consiste à cerner et à consolider les mécanismes de communication qui favorisent une communication quotidienne plus organique. Le gestionnaire du changement (GC) devrait contribuer à choisir et à officialiser les activités visant à appuyer les gestionnaires intermédiaires et les équipes d'employés, de préférence en sélectionnant des véhicules déjà en place comme les réunions d'équipe et de groupe au quotidien. L'apprentissage se poursuivra longtemps après la fin de l'initiative initiale; dans le cas d'un projet de changement d'origine technologique, les résultats complets de l'initiative peuvent prendre des mois, voire des années à se manifester. Pour créer un patrimoine de changement, le travail du gouvernement canadien durera beaucoup plus longtemps que l'initiative comme telle. Le gouvernement canadien devrait donc continuer de travailler au projet et de lui être affecté afin d'assurer des examens de suivi périodiques et d'organiser des activités visant à mettre à jour les indicateurs clés de rendement et à obtenir en continu des commentaires pour améliorer et peaufiner les résultats.

Conclusion

« Toute forme de gestion est une gestion du changement. »

— Jan Leis

Des communications efficaces appuyant le processus de changement exigent du temps, de la planification et de la patience, mais elles peuvent engendrer des résultats profonds. La gestion des changements d'origine technologique et les communications liées à ces changements valent l'effort. Grâce à la stratégie de planification, d'écoute, de partage, de célébration et d'apprentissage, les communications constituent le principal mécanisme d'avènement des changements et de transformation de la culture.

Remerciements

Nous tenons à remercier sincèrement les collègues suivants qui nous ont aidés à procéder aux lectures et nous ont fourni leurs commentaires et leurs suggestions et nous accorder d'autres formes de soutien à la rédaction du présent document :

George Baciou, conseiller en technologie industrielle, PARI-CNRC
Joan Barichello, directrice exécutive, PARI-CNRC
Lesley Cushing, agente principale, Marketing et communications, PARI-CNRC
Dennis Deley, conseiller en technologie industrielle, PARI-CNRC
Cathy Favre, conseillère en technologie industrielle, PARI-CNRC
Patti Ryan, Southside Communications Inc.
Shaileen Stanley, agente, Marketing et communications, PARI-CNRC
Vivian Sullivan, directrice, PARI-CNRC

Nous adressons également nos plus sincères remerciements aux entreprises qui ont accepté de partager avec nous leurs expériences afin de contribuer à la rédaction du présent document :

Sharlene Goobie, contrôleuse, P.F. Collins
Diane Lee Sousa, associée, Prophet Business Group

Contact

Laural Porth-Jones
Conseillère en technologie industrielle
Conseil national de recherches du Canada, Programme d'aide à la recherche industrielle
Laural.Porth-Jones@nrc-cnrc.gc.ca

Annexe : Pourquoi des communications axées sur la gestion du changement?

Pourquoi avons-nous rédigé ce document? Qu'est-ce que les PME ont à gagner en le lisant?

Nous avons rédigé le présent document parce qu'il est clair que la communication sur les changements d'origine technologique représente un défi de taille et une source de difficultés pour de nombreuses PME. Pourtant, c'est un défi auquel elles se heurteront de plus en plus à mesure que le rythme de l'innovation s'accélère :

  • Les PME canadiennes éprouvent des difficultés à gérer le changement et à établir des communications pour l'appuyer. Certaines n'arrivent pas à tirer le meilleur parti possible des changements technologiques qu'elles mettent en oeuvre et il arrive même que d'autres retardent des innovations en raison d'hésitations suscitées par certaines difficultés liées à la gestion du changement découlant de ces innovations.
  • Une communication efficace suppose un flux d'information qui soit au moins bidirectionnel. C'est donc dire qu'il ne suffit pas de comprendre la meilleure manière de présenter l'information, mais il faut aussi s'assurer que l'auditoire à qui elle est destinée écoute activement celle-ci et engage le dialogue. Il faut s'assurer que les auditeurs entendent le message, posent des questions, s'engagent dans la conversation, contribuent à la discussion qui s'ensuit et font suffisamment confiance à l'émetteur du message, autant de difficultés auxquelles se heurtent de nombreuses organisations et qui les empêchent de maximiser leur productivité.
  • « Les pratiques de préparation au changement (par exemple, le diagnostic organisationnel) insistent sur le recours aux compétences analytiques, compétences dans lesquelles les gestionnaires possèdent habituellement une formation très pointue, tandis que les pratiques de mise en oeuvre, comme la communication du plan de changement ou la compréhension et la gestion d'un éventail complet de groupes d'intérêt et de groupes sociaux, exigent de mettre l'accent sur les compétences interpersonnelles et la politique organisationnelle. La maîtrise de ces dernières compétences est plus inégale parmi les gestionnaires » (Higgins et coll., 2002; Groves, 2005 tel que cité dans Raineri, 2011, p. 271). En d'autres mots, un trop petit nombre de gestionnaires à qui il incombe de superviser la gestion du changement possèdent les compétences en communication (ou connaissent les stratégies de communication) de nature à assurer le succès des initiatives.
  • Dans un article paru dans le MIT Sloan Management Review (Jeffery et Leliveld, 2004), on explique que la raison principale de l'échec des initiatives est une rupture entre les personnes qui établissent les objectifs de l'entreprise et celles à qui il incombe d'assurer la prestation des services de TI. « La clé pour combler l'écart entre les aspects technologiques et les aspects opérationnels et pour améliorer les résultats est une communication précoce. Non seulement les hauts dirigeants d'une entreprise doivent-ils comprendre un peu mieux comment la technologie informatique influe sur leurs stratégies et sur leurs résultats, mais les dirigeants principaux de l'information doivent aussi apprendre à communiquer la vision, les stratégies et les objectifs des TI dans des termes que les dirigeants des autres secteurs sont à même de comprendre. »

Qu'est-ce que la gestion du changement? Pourquoi est-il nécessaire de gérer le changement?

Ce qu'est la gestion du changement : En termes généraux, c'est une expression qui « s'entend d'un ensemble d'outils ou de structures de base qui visent à maintenir le contrôle sur les efforts de changement déployés » et dont l'objectif est de « réduire au minimum les distractions et les retombées néfastes du changement » (Kotter, 2011).

Ce que n'est pas la gestion du changement : La gestion du changement ne consiste pas simplement à créer ou à mettre en oeuvre un nouveau poste, de nouvelles méthodes, un nouveau logiciel ou de nouvelles tâches ou à ajouter de nouveaux employés. Il s'agit plutôt d'un processus dans le cadre duquel les tâches ou les idées peuvent être associées aux personnes déjà en place pendant la durée d'un projet et au-delà. Souvent (lorsque la gestion du changement est réussie), elle crée des possibilités d'acquisition de connaissances et de croissance professionnelle.

Quelles sont les PME dont il est question dans le document?

Pour illustrer certains des arguments mis en valeur dans le présent document, nous avons fait référence à Prophet Business Group et à PF Collins, deux entreprises qui ont récemment mis en oeuvre des changements technologiques importants et qui ont dû concevoir et appliquer des pratiques de gestion du changement et notamment, des stratégies de communication, afin de s'assurer de l'adhésion de tous leurs employés et d'optimiser la valeur et le potentiel des changements effectués. Leur histoire figure aux pages 5 et 6 dans les encadrés ombrés.

References

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Turner, D-M. (2014). QNET Seminar: Communicating for Change on 13 March 2014, Winnipeg, Manitoba.

À propos du Programme pilote d'adoption des technologies numériques (PPATN)

Dans le cadre de la Stratégie sur l'économie numérique du gouvernement du Canada, le PARI-CNRC réalise le Programme pilote d'adoption des technologies numériques (PPATN). Le PPATN a été créé pour offrir des services de soutien de novembre 2011 à la fin mars 2014.

Le PPATN représente un investissement important dans l'économie canadienne dont l'objectif est d'augmenter la productivité des PME canadiennes dans tous les secteurs de l'économie par l'adoption des technologies numériques.

Un élément important de ce programme pilote est l'évaluation et la mesure des résultats de l'adoption des technologies numériques sur la productivité des PME. Le PPATN fera usage de cette information et transfèrera les pratiques exemplaires et les leçons retenues à la communauté générale des PME afin d'atteindre les buts suivants :

  • Augmenter la vitesse d'adoption des technologies numériques par les PME;
  • Mieux comprendre le lien entre les technologies numériques et la productivité;
  • Mieux faire connaître les avantages et l'importance d'adopter ces technologies.

Cette information constituera un outil d'une importance cruciale pour les sociétés qui adopteront éventuellement les technologies numériques et continuera à avoir des retombées sur la croissance potentielle de la productivité de l'économie canadienne pendant longtemps.

Notes de bas de page

Note de bas de page 1

À moins d'avis contraires, toutes les traductions sont de nous.

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