Technologie numérique :

Contenu supplémentaire

effets en cascade des améliorations à la productivité

Introduction

Dix ans seulement après avoir investi le marché de la gestion et de l'analyse des données hydrologiques, Aquatic Informatics est aujourd'hui un chef de file mondial des solutions logicielles pour l'étude des ressources hydriques et la production de rapports connexes. Parmi ses clients se comptent quelques-uns des organismes de surveillance environnementale les plus importants au monde, dont le Geological Survey des États-Unis et la Division des relevés hydrologiques du Canada. En raison de contraintes sans précédent imposées sur les ressources en eau de la planète, la demande pour des systèmes et des solutions hydrographiques fiables a explosé. Ce flot de nouveaux besoins en matière de données hydriques a entraîné une croissance rapide pour Aquatic Informatics et ses produits spécialisés, tel AQUARIUS.

Selon David Ferguson, vice-président aux Finances et au Marketing, l'entreprise n'a eu d'autre choix que d'adopter la technologie numérique pour apporter les améliorations nécessaires à ses processus internes qui lui permettraient de faire face à cette croissance, de répondre à la hausse anticipée de la demande et d'adapter ses activités en cours de route. « Aquatic Informatics est une PME type, dit-il. Elle s'appuie sur des systèmes manuels ainsi que sur des fonds, du temps et du personnel limités. Nous étions très peu proactifs pour ce qui est de l'amélioration des processus, investissant uniquement quand cela devenait absolument nécessaire. »

« Nous avions […] besoin d'être à l'avant-garde dans la gestion de nos affaires. »

— David Ferguson, vice-président, Opérations, Aquatic Informatics

Doug Conyers, conseiller en technologie industrielle pour le Programme d'aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada (PARI-CNRC), souligne que l'entreprise a pu se centrer sur quelques « points sensibles » clés pour la mise en œuvre de la première de nombreuses améliorations à la productivité avec le soutien du Programme pilote d'adoption des technologies numériques (PPATN). « Aquatic Informatics utilisait déjà plusieurs outils pour cartographier ses processus, mais ces outils n'étaient pas du tout reliés entre eux, explique-t-il. Leur défi consistait à rationaliser et à coordonner ces processus afin de trouver plus facilement l'information, d'accélérer les processus de rétroaction des clients, de résoudre les problèmes en matière de logiciels et de mettre en place un système de veille stratégique. Ils étaient bien organisés et savaient clairement ce qu'ils voulaient, mais le PPATN leur a apporté un soutien et des conseils qui les ont aidés à éviter certaines embûches et à accélérer le processus d'adoption de la technologie numérique. »

David Ferguson reconnaît que bien qu'Aquatic Informatics soit à l'avant-garde de l'industrie de la surveillance hydrologique, « nous avions aussi besoin d'être à l'avant-garde dans la gestion de nos affaires ». Ce qui a nécessité la mise en place de solutions logicielles d'entreprise intégrées en une plateforme unique. Outre l'adoption et la personnalisation de nouvelles technologies, il a aussi fallu adapter et mettre à niveau certains des systèmes et des logiciels déjà en place.

Le remède

Mark Edwards, de l'entreprise Aquatic Informatics, donne de la formation aux clients sur le logiciel AQUARIUS qui permet de gérer les données sur l'eau.

L'utilisation de systèmes manuels et une mauvaise intégration de l'information constituaient les principaux obstacles au progrès de l'entreprise. Les données étaient hébergées dans des emplacements multiples, et il était par conséquent difficile pour le personnel des ventes d'effectuer le suivi des produits logiciels d'un client, d'offrir des démonstrations ou de trouver des renseignements à jour sur les licences. Cet accès difficile à l'information entravait de plus la capacité des équipes de soutien client à répondre avec des renseignements à jour et un soutien opportun. Cette situation, outre qu'elle a entraîné des coûts inutiles pour l'entreprise, aussi bien en matière de temps que d'argent, a aussi produit des statistiques inexactes sur le rendement et nui aux possibilités de croissance. Le seul choix possible, pour la survie et la croissance de l'entreprise, était d'adopter une technologie numérique.

Les processus non intégrés de gestion des relations avec la clientèle, de développement de logiciels et d'octroi de licences constituaient les premiers « points sensibles » sur lesquels la technologie numérique devait axer son action. Les objectifs immédiats consistaient à accroître l'efficacité et la visibilité des processus, à réduire les coûts de fonctionnement et à mettre en place de nouvelles mesures du rendement. Le remède prescrit pour réduire et éventuellement éliminer ces tiraillements accordait la priorité aux éléments suivants :

  • élaborer un plan solide d'adoption de la technologie numérique avec des objectifs clairs;
  • cerner et évaluer au préalable les principaux risques;
  • mettre en place une gestion efficace du changement, incluant de la formation pour les employés;
  • déterminer quelles ressources internes et externes pourraient faciliter la mise en œuvre.

Le succès d'Aquatic Informatics se caractérise non seulement par un revirement pour ce qui est des situations problématiques ciblées, mais aussi par un effet en cascade qui a entraîné l'amélioration des opérations dans plusieurs autres unités, dont les ventes, le marketing, le développement de produits et le soutien client.

Gestion des relations avec la clientèle

Pour transformer ce système où les informations étaient hébergées dans une multitude de bases de données et conservées par des employés d'unités différentes, il a fallu automatiser les processus essentiels à la gestion des relations avec la clientèle, ainsi que quelques processus en aval et en amont.

À titre d'exemple, quand un employé des ventes désirait offrir un essai ou une démonstration de logiciel à un client, il devait utiliser les processus manuels en place pour trouver quels produits logiciels avaient déjà été achetés par ce client, déterminer la version actuellement utilisée et vérifier le statut des licences. Maintenant que ces données sont intégrées et constamment à jour, le personnel peut travailler beaucoup plus efficacement en affichant simplement l'information sur son écran.

Selon David Ferguson, chaque employé pouvait consacrer jusqu'à trois heures par semaine à des rencontres ou autres formes de communication uniquement pour échanger l'information disséminée d'un bout à l'autre de l'entreprise. On estime aujourd'hui que l'accès à ces données par l'intermédiaire de la plateforme numérique a réduit de 50 pour cent les besoins de rencontres en face à face et les activités administratives connexes. La majorité des questions se rapportant aux clients sont réglées par téléphone et le délai de réponse moyen aux demandes des clients est passé de plus de huit heures à juste au-dessous de quatre heures. Le personnel existant peut désormais consacrer plus de temps aux clients, éliminant le besoin pour l'entreprise d'embaucher du personnel supplémentaire pour gérer d'inutiles activités administratives durant cette période de croissance.

« Tout ce que nous avons accompli durant cette première phase a eu un effet positif sur d'autres secteurs – lesquels sont tous interreliés – et a entraîné des gains d'efficacité qui ont à leur tour accéléré les processus dans l'ensemble de l'entreprise. »

— Stefan Lorimer, directeur du Marketing stratégique et des Opérations, Aquatic Informatics

Par ricochet, ces améliorations ont eu des effets positifs sur la gestion des renouvellements de licences, accélérant le cycle de vente et augmentant le nombre de renouvellements. La gestion des dates d'expiration des licences et l'envoi des avis de renouvellement reposaient auparavant sur des processus manuels, entraînant régulièrement des retards et le renouvellement des licences au-delà de leur date d'expiration. Depuis le projet PPATN, le processus automatisé a engendré une hausse de huit pour cent des renouvellements.

Stefan Lorimer, directeur, Marketing stratégique et Opérations, signale que tout investissement dans la technologie doit fournir la preuve d'un rendement acceptable en fonction du capital investi. L'une des étapes clés pour établir cette preuve a été d'élaborer une nouvelle mesure d'évaluation des réponses des clients existants et potentiels aux campagnes, aux séminaires Web et aux autres outils de marketing. Tous les éléments de campagne marketing qui occasionnent une vente peuvent désormais être mesurés et les coûts élevés liés aux campagnes être répartis dans les différents circuits de commercialisation.

Octroi de licences de logiciels

Au coeur des activités de l'entreprise, le peu efficace processus d'octroi des licences de logiciels propriétaires se devait d'être amélioré : ces ventes et renouvellements s'inscrivent directement dans le résultat net! Ce processus se divise en trois parties : l'octroi des nouvelles licences; les mises à niveau et renouvellements; la résiliation des licences échues. Sur la nouvelle plateforme d'octroi de licences, chacune de ces étapes nécessite moins de cinq minutes par cas, alors qu'elle en demandait auparavant… de 15 à 20.

Par effet de cascade, le temps consacré à chaque vente ou au développement de chaque produit a aussi diminué. Alors que l'équipe des ventes passait 60 minutes à créer une liste de clients cibles pour une nouvelle licence, les améliorations ont permis de réduire ce temps à cinq minutes.

Développement de logiciels

Les ordinateurs de terrain sont des outils essentiels à la mesure de la qualité de l'eau.

Stefan Lorimer indique que les équipes de développement de logiciels et de soutien client devaient aussi se rencontrer assez régulièrement pour discuter des « bogues » logiciels. Elles devaient déterminer quels bogues étaient associés à la plus récente version et transmettre ces informations au service marketing afin que celui-ci puisse rapidement communiquer ces informations aux acheteurs. « Tout cela était fait manuellement et le processus était loin d'être précis, affirme-t-il. Les différentes unités perdaient beaucoup de temps à trouver les informations pertinentes et à déterminer comment elles devaient être utilisées. » L'intégration de ce processus au système de gestion des relations avec la clientèle a éliminé le besoin de réunions hebdomadaires d'une heure auxquelles participaient chaque fois au moins six personnes.

En partie pour répondre aux demandes d'un nouveau client important, l'entreprise souhaitait aussi solidifier son modèle de développement logiciel Agile en instaurant une nouvelle plateforme des flux de travail pour la gestion de projet. « Nous avons obtenu un gros contrat qui limitait le développement de nouvelles caractéristiques à une liste contraignante d'exigences, ce qui allait entraîner un stress considérable pour le modèle Agile, précise Stefan Lorimer. L'équipe avait besoin d'une plateforme en ligne et de flux de travail communs de manière à centraliser les tâches et à axer leurs efforts sur les priorités du projet. Avec l'aide du PPATN, nous avons adopté une nouvelle plateforme dont les outils de gestion de projet permettent que le travail de développement s'effectue dans de petits modules beaucoup plus rapides, en plus de renforcer la visibilité des opérations et de faciliter la mesure du travail. »

Ce changement a réduit les coûts de production de nouveaux produits et permet une mise en marché plus rapide et plus fréquente de nouvelles versions, ce qui promet de générer des revenus additionnels. La célérité de l'équipe de développement peut maintenant être mesurée : elle a augmenté de 30 pour cent au cours des 12 derniers mois.

Leçons apprises

Doug Conyers, Stefan Lorimer et David Ferguson reconnaissent que la mise en œuvre réussie d'une technologie numérique nécessite un engagement au plus haut niveau de l'entreprise, un pilotage attentif à travers toutes les phases du projet, ainsi que la détermination et l'affectation des ressources nécessaires.

Grâce aux capteurs, les gestionnaires recueillent des données en continu sur la qualité de l'eau.

  1. Préparation et priorités
    Une préparation minutieuse et l'établissement attentif des priorités se cachent sous le succès du projet d'adoption de technologie numérique d'Aquatic Informatics. « Le projet PPATN n'a constitué que la première étape d'un processus d'amélioration en plusieurs phases et il était essentiel d'aborder systématiquement chaque étape, en s'attaquant aux points sensibles par ordre de priorité, explique Stefan Lorimer. Heureusement, tout ce que nous avons accompli durant cette première étape a eu un effet positif sur d'autres secteurs – lesquels sont tous interreliés – et a entraîné des gains d'efficacité qui ont à leur tour accéléré les processus dans l'ensemble de l'entreprise. »
  2. Temps et ressources
    Aquatic Informatics a compris que les modifications majeures à son infrastructure complexe ne pourraient être réalisées sans l'aide de ressources internes et s'est par conséquent empressée d'aller chercher à l'extérieur l'expertise manquante. Pour commencer, Stefan Lorimer, embauché pour son expérience en marketing stratégique et en plateformes numériques, est devenu le chef du projet. Ses contacts dans l'industrie ont contribué à identifier les ressources externes nécessaires pour compléter les compétences du personnel interne. Le PPATN a aussi mis l'entreprise en contact avec un entrepreneur externe pour l'aider à intégrer un moteur d'octroi de licences de plateformes de tiers au système de gestion des relations avec la clientèle.
  3. Gestion du changement
    Stefan Lorimer précise qu'Aquatic Informatics était pleinement consciente que l'acceptation du projet par le personnel allait en déterminer l'échec ou la réussite. Il admet cependant que « l'enjeu est toujours plus grand que ce que vous aviez prévu ». La nouvelle technologie n'est pas toujours bien comprise et ne fonctionne pas toujours parfaitement au début, alors obtenir le soutien du personnel peut s'avérer difficile.

    « Apporter des modifications et ajouter des éléments personnalisés pour les flux de travail, qui s'adaptent aux processus internes, nécessitent de multiples itérations; les changements sont mis à l'essai puis implantés à nouveau afin d'optimaliser les flux de travail des employés, ajoute-t-il. Bien que ce processus puisse s'avérer douloureux, les employés ont bien saisi que les changements allaient améliorer le milieu de travail et que tous allaient en profiter. »

    Un élément clé qui a contribué à la gestion efficace des changements a été le soutien de la haute direction qui a rejailli sur l'ensemble de l'organisation. De plus, un suivi attentif de l'utilisation de la nouvelle technologie et le fait de s'assurer que le personnel a reçu la formation nécessaire et a compris les avantages de la technologie ont été des éléments déterminants de succès. « Tous savaient que c'était important et qu'ils devaient être attentifs quand leur participation était requise, souligne Stefan Lorimer. S'assurer que le personnel voit les avantages de la technologie, pour eux-mêmes et pour l'entreprise, est essentiel pour obtenir leur appui. »

    Stefan Lorimer mentionne à quel point il a été gratifiant de voir s'opérer le changement culturel à la suite de ces modifications, indiquant que non seulement les employés sont devenus moins craintifs face au changement, mais aussi qu'ils se sont mis à le rechercher. « Ils ont encouragé la direction à en faire encore plus quand ils ont réalisé la puissance de ces outils », dit-il. « Tous ont aussi réalisé que leurs tâches pouvaient à la fois être plus simples et plus enrichissantes si les bons outils étaient utilisés. »

Un profileur de courant à effet Doppler, installé sur une embarcation télécommandée, mesure l'évacuation et le contenu des eaux.

Résultats : mesurer les répercussions à l'échelle de l'entreprise

Dès le début du processus d'adoption numérique, les constatations ont été encourageantes. Des premiers projets prometteurs avec des résultats mesurables immédiatement ont suscité la motivation des employés, donné de l'élan au mouvement et entraîné des économies de coûts et de nouvelles possibilités de revenus à long terme.

Voici quelques exemples des résultats atteints :

Doug Schmidt, de l'entreprise Aquatic Informatics, s'aventure dans la rivière pour mesurer le débit et la qualité de l'eau.

  • L'intégration de la gestion des relations avec la clientèle a accru la capacité de soutien à la clientèle de 25 pour cent.
    Ce qui signifie que la même équipe peut soutenir davantage de clients et un plus grand nombre de produits.
  • L'amélioration des relations clients a suscité une hausse de revenus.
    Un meilleur suivi des clients existants aide le personnel à mieux saisir les occasions de ventes additionnelles, alors qu'une réduction du temps moyen consacré aux activités administratives aura un impact mesurable sur les revenus.
  • Le développement plus rapide et plus efficace des nouveaux produits est susceptible de doubler le chiffre d'affaires annuel de l'entreprise.
    La capacité additionnelle réduit le prix de revient total des biens vendus et un nombre moins élevé d'employés est requis pour assurer le soutien après-vente.
  • Le processus de développement Agile mesure dorénavant la rapidité de l'équipe en fonction de son rendement.
    Les cibles en matière de célérité sont mesurées et atteintes, garantissant un moindre coût de développement pour les produits futurs.
  • Tirant parti des modifications, la création de nouveaux produits contribuera à réduire les coûts de commercialisation.
    Ce qui permettra à l'équipe des ventes de conclure plus rapidement un plus grand nombre de transactions clients, avec des coûts de soutien globaux moindres.
  • Les ressources internes peuvent en faire plus.
    Une mise en marché plus rapide libère des ressources internes, lesquelles peuvent se consacrer plus rapidement à l'amélioration de caractéristiques ou à de nouveaux produits. Des ventes et des revenus plus élevés permettent en outre à l'entreprise d'embaucher au besoin du nouveau personnel. Depuis la mise en œuvre des premiers éléments de technologie numérique, le personnel est passé de 40 à 75 personnes.

Surfer vers l'avenir

« Ils [Aquatic Informatics] étaient bien organisés et savaient clairement ce qu'ils voulaient, mais le PPAT N leur a apporté un soutien et des conseils qui les ont aidés à éviter certaines embûches et à accélérer le processus d'adoption de la technologie numérique. »

— Doug Conyers, conseiller en technologie industrielle, PARI -CNRC

Selon Stefan Lorimer, l'« audacieux » objectif à long terme de l'entreprise est d'« héberger les données hydriques du monde entier ». L'essentiel, c'est qu'en investissant dans la technologie numérique pour bien asseoir son leadership sur la scène internationale, Aquatic Informatics s'est positionnée pour apporter une riche contribution à l'environnement et à l'avenir.

La transformation numérique se poursuit à Aquatic Informatics. Grâce aux économies et aux gains d'efficacité créés par la première phase du projet, l'entreprise peut désormais en faire beaucoup plus avec les ressources existantes. Celles-ci sont maintenant redirigées vers d'autres secteurs ciblés (p. ex., les logiciels sur mesure) afin d'élargir la portée des améliorations dans l'ensemble de l'organisation et de maximiser le rendement de l'investissement dans la technologie numérique.

De nouveaux produits continueront à être intégrés aux nouveaux systèmes et processus, et de nouveaux étalons de mesure des résultats continueront à être mis en place. La mesure des résultats sera ensuite utilisée pour évaluer l'intégration future d'autres produits numériques, nouveaux ou existants, permettant à Aquatic Informatics de demeurer au sommet de la vague technologique émergente.

À propos du Programme pilote d'adoption des technologies numériques (PPATN)

Dans le cadre de la Stratégie sur l'économie numérique du gouvernement du Canada, le PARI-CNRC réalise le Programme pilote d'adoption des technologies numériques (PPATN). Le PPATN a été créé pour offrir des services de soutien de novembre 2011 à la fin mars 2014.

Le PPATN représente un investissement important dans l'économie canadienne dont l'objectif est d'augmenter la productivité des PME canadiennes dans tous les secteurs de l'économie par l'adoption des technologies numériques.

Un élément important de ce programme pilote est l'évaluation et la mesure des résultats de l'adoption des technologies numériques sur la productivité des PME. Le PPATN fera usage de cette information et transfèrera les pratiques exemplaires et les leçons retenues à la communauté générale des PME afin d'atteindre les buts suivants :

  • Augmenter la vitesse d'adoption des technologies numériques par les PME;
  • Mieux comprendre le lien entre les technologies numériques et la productivité;
  • Mieux faire connaître les avantages et l'importance d'adopter ces technologies.

Cette information constituera un outil d'une importance cruciale pour les sociétés qui adopteront éventuellement les technologies numériques et continuera à avoir des retombées sur la croissance potentielle de la productivité de l'économie canadienne pendant longtemps.

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