ARCHIVÉ - Rapport de suivi : Vérification des partenariats - 2002

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ARCHIVÉ - Rapport de suivi : Vérification des partenariats - 2002 (PDF, 342 Ko)

Préface

Il est reconnu que la réalisation de suivis deux ans après la date de présentation d'un rapport de vérification constitue une bonne pratique. Un suivi du Rapport de vérification des partenariats de 2002 a donc été ajouté au Plan de vérification interne de cette année. Le plan a été approuvé par le Comité de la haute direction du CNRC le 24 juillet 2004.

Le suivi s'effectue sous forme d'examen qui procure un niveau d'assurance modéré, qui se limite habituellement à des demandes de renseignements, des analyses et des discussions. Le niveau de garantie d'un examen interne est moins élevé que celui d'une vérification.

Sommaire

En 2002, les services de vérification interne du CNRC ont effectué une vérification des partenariats (accords de collaboration et accords de paiement à l'acte) au niveau du Conseil et dans cinq instituts, soit l'Institut Herzberg d'astrophysique (IHA), l'Institut de recherche aérospatiale (IRA), l'Institut de technologie de l'information (ITI), l'Institut des matériaux industriels (IMI) et l'Institut de biotechnologie des plantes (IBP). Il est bon d'effectuer un suivi deux ans après la présentation d'un rapport de vérification. Nous avons donc, en 2005, examiné les progrès réalisés par les cinq instituts du CNRC dans la mise en oeuvre des recommandations découlant de la vérification que nous avions effectuée en 2002.

Dans son rapport de 2002, la Vérification interne concluait que, en règle générale, les partenariats du CNRC étaient bien gérés. Toutefois, la vérification avait aussi révélé des lacunes en ce qui concerne les indicateurs de rendement pour l'évaluation des résultats des collaborations aux fins des comptes rendus sur le rendement de même que la façon dont cette information était présentée.

Notre suivi a révélé que certains instituts du CNRC s'étaient améliorés en ce qui concerne la gestion des partenariats depuis 2002. Ils effectuent, par exemple, des analyses de l'environnement et des analyses des conditions commerciales. Le processus est documenté et définit clairement les besoins, les possibilités et les risques. Les instituts effectuent également, ou prévoient effectuer, des suivis systématiques auprès des clients lorsque les projets sont terminés. L'un des instituts sélectionnés, l'IMI, appliquait déjà tous ces processus lorsque nous avons effectué notre vérification, en 2002.

Malgré tout, notre suivi a révélé qu'il faut continuer d'améliorer le processus de reddition de comptes du CNRC au moyen, par exemple, de meilleures évaluations des réalisations des partenariats. Plus particulièrement, les indicateurs de rendement doivent être mieux définis et de meilleurs mécanismes doivent être mis en place pour déterminer les résultats et les incidences des accords de recherche.

1.0 Introduction

1.1 – En octobre 2002, nous avons effectué une vérification des pratiques de partenariat à l'IHA, l'IRA, l'ITI, l'IMI et l'IBP dans le cadre des accords de collaboration et des accords de paiement à l'acte. Nous avons alors conclu que, en règle générale, les partenariats étaient bien gérés au CNRC. Toutefois, nous avons constaté des lacunes importantes concernant les indicateurs utilisés pour évaluer les résultats des collaborations. Nous avons également constaté que la façon de rendre compte de l'information sur le rendement en diminuait l'utilité. Le présent suivi fait le point sur les progrès réalisés par les instituts du CNRC en ce qui concerne ces lacunes.

1.2 – Les accords de collaboration et les accords de paiement à l'acte représentent une partie importante des activités de recherche du CNRC. Selon l'information sur le rendement préparée par les Services corporatifs du Conseil, la valeur totale des accords de collaboration était d'environ 500 M$ en 2003-2004. L'Annexe A définit ce qu'on entend par « partenariat » et décrit divers types de partenariats.

Ce que nous avons constaté en 2002

1.3 – En ce qui concerne les pratiques améliorées, la vérification a révélé les faits suivants :

  • L'IMI disposait de mécanismes de collecte de renseignement. Nous avons noté que d'autres instituts pourraient trouver ces mécanismes utiles comme outils de renforcement de leur rôle de leadership en leur permettant de cerner les besoins de leurs clients, de répondre à ces besoins, de déterminer des possibilités dans les secteurs technologiques plus faibles et de minimiser le risque.
  • Des pénalités devraient être prévues dans les contrats (qu'il s'agisse d'approvisionnement ou d'accords avec des partenaires) pour omission de produire en temps opportun les composantes clés d'un accord de collaboration lorsque le CNRC dépend fortement d'un client.
  • Comme à l'IMI, les instituts devraient mettre en place des mécanismes officiels de suivi auprès de leurs clients lorsqu'un projet est terminé.
  • Il serait bon pour les instituts de se doter de mécanismes qui leur permettraient de déterminer les résultats et les incidences d'accords de recherche à long terme, sans divulguer la nature de la propriété intellectuelle.
  • Les négociations avec les partenaires devraient porter sur l'utilisation de ces mécanismes et prévoir un moyen acceptable de les inclure dans les arrangements contractuels.

Ce qui devait avoir lieu après 2002

1.4 – Dans leur réponse au rapport de 2002, les instituts du CNRC qui avaient fait l'objet d'une vérification avaient accepté de mettre en oeuvre les mesures suivantes :

  • Simplifier les indicateurs de rendement généraux et insister davantage sur la satisfaction de leurs propres besoins en matière de rendement.
  • Partager les pratiques, outre les exemples présentés par l'équipe de vérification, en ce qui concerne la collecte de renseignement à des fins de planification.
  • Inclure des clauses pénales dans les contrats lorsque le risque le justifie.
  • Faire preuve de prudence et bien examiner la question avant de négocier les exigences avec les partenaires afin de garantir qu'ils fournissent l'information sur les résultats et les incidences des projets de collaboration. (L'équipe de vérification prévoyait que cela se ferait à long terme, mais que des mesures devaient être prises immédiatement dans ce domaine.)

2.0 -- Cadre généralement accepté et utilisé pour la vérification

2.1 –Il était nécessaire, avant d'effectuer la vérification des partenariats en 2002, d'établir les attentes qui serviraient à l'évaluation de ceux-ci. Dans notre cas, il s'agissait d'un cadre de gestion des partenariats.

2.2 – Le Secrétariat du Conseil du Trésor avait élaboré le cadre le plus pertinent que nous ayons trouvé. Il s'intitule « Le gouvernement fédéral en tant que partenaire : Les six étapes d'une collaboration réussie ». La vérification de 2002 a construit le modèle suivant en s'inspirant de ce document :


Figure 1: Modèle de gestion de partenariat

Gestion de partenariat

Obtenir de l'information sur les partenaires éventuels

(Collaborer par choix et non par hasard)

Cerner et analyser les besoins, les possibilités et les risques

(Vérifier la légalité et les définitions)

Consulter des spécialistes

(Services juridiques, SAGI Note de bas de page1, Services corporatifs,Finances)

Planifier et préparer les accords

(Maximiser la valeur de la collaboration et responsabiliser les partenaires)

Obtenir les meilleurs résultats grâce à des techniques de saine gestion

(Gestion de programmes et gestion de projets)

Évaluer les résultats du travail en partenariat

(Évaluation des résultats du projet, surveillance des résultats)

2.3 – Nos critères de vérification tiennent compte des six étapes de ce modèle. Une liste complète des critères utilisés pendant la vérification de 2002 se trouve à l'Annexe B. En plus des entrevues approfondies avec les cinq directeurs généraux des instituts, des entrevues avec des employés des instituts et du siège social et de l'examen de documents, nous avons examiné cinq accords de partenariat choisis au hasard aux fins du suivi.

2.4 – Nos conclusions sont présentées ci-dessous et examinées sous les six rubriques qui correspondent à celles du Modèle de gestion de partenariat.

3.0 -- Information sur les partenaires éventuels

Recommandation découlant de la vérification de 2002 : Les autres instituts devraient étudier la possibilité d'adopter des méthodes de collecte de renseignement similaires à celles qu'utilisent l'IMI et l'IRA afin de renforcer leur leadership en cernant les besoins de leurs clients, en répondant à ces besoins, en déterminant les possibilités dans les secteurs technologiques plus faibles et en minimisant le risque.

3.1 – Nous avons relevé de nombreux cas en 2002 où le partenaire avec qui le travail avait été effectué avait initié les travaux de recherche. Nous nous attendions à constater que les instituts du CNRC avaient exercé un plus grand leadership en déterminant les besoins de leurs clients, en répondant à ces besoins, en cernant les possibilités des secteurs technologiques plus faibles et en minimisant le risque.

3.2 – Comme nous l'expliquerons ci-dessous, le suivi a révélé que tous les instituts visés par la vérification avaient adopté une position plus ferme en matière de leadership.

3.3 – L'orientation stratégique d'un institut du CNRC est déterminée par ses activités de collecte de renseignement à long terme, qui visent à trouver les meilleurs partenaires et à cerner la technologie de pointe. Cela peut se faire par la création de grappes (groupes spéciaux composés de fournisseurs, de fabricants, d'universités et d'autres centres de recherche). Ce processus de collecte de renseignement était en place à l'IMI en 2002. Au cours du suivi, nous avons constaté que l'ITI et l'IBP se sont aussi dotés de ce processus. Nous avons également constaté que d'autres instituts du CNRC, comme l'IRA, sont en train de mettre en place ce processus.

3.4 – Contrairement à d'autres instituts du CNRC, l'IHA possède un mandat qui n'est pas lié à l'industrie. Il a pour but de répondre à des besoins précis du domaine de l'astronomie, qui sont établis dans son Plan à long terme. Nous examinerons la question de la collecte de renseignement pour cet institut ci-dessous.

Recommandation découlant de la vérification de 2002 : L'IHA devrait communiquer sa stratégie concernant l'industrie à l'administration centrale du CNRC afin de s'assurer que toutes les parties ont les mêmes attentes en ce qui a trait aux activités de commercialisation de l'institut.

3.5 – IHA : L'institut possède un plan à long terme fondé sur des analyses de l'environnement et des consultations auprès d'astronomes canadiens. Toutefois, après que le Conseil eut demandé à tous les instituts d'accroître leurs activités de commercialisation, il s'est avéré que les activités de l'IHA n'étaient pas axées sur cet aspect. Nous avons donc conclu en 2002 que l'IHA devait faire connaître sa stratégie industrielle à l'administration centrale du CNRC afin de s'assurer que toutes les parties aient les mêmes attentes concernant les activités de commercialisation de l'institut.

3.6 – Il y a actuellement un renouvellement de la gouvernance au CNRC. Les résultats n'en seront pas connus avant la fin du présent suivi. Comme le renouvellement n'est pas terminé, il n'est pas encore certain si l'on continuera de demander à tous les instituts du CNRC d'accroître leurs activités de commercialisation. L'IHA a l'intention de mettre à jour son plan stratégique au cours de l'année à venir, une fois que l'orientation stratégique du Conseil sera confirmée. L'institut continue quand même de recueillir de l'information à l'appui de ses initiatives de commercialisation. Celles-ci sont toutefois à un stade très précoce.

Recommandation découlant de la vérification de 2002 : On encourage l'ITI à terminer son plan stratégique, notamment l'établissement d'un processus exhaustif de collecte de renseignements et la détermination des secteurs technologiques clés de l'avenir.

3.7 – ITI : Au cours de la vérification de 2002, nous avons encouragé l'ITI à terminer son plan stratégique, qui était alors en cours d'élaboration. Cette planification comprend notamment l'établissement d'un processus exhaustif de collecte de renseignements semblable à celui de l'IMI ainsi que la création d'un certain nombre de grappes technologiques ou de groupes d'intérêts. L'ITI continue d'élaborer son plan stratégique, qui doit être terminé d'ici octobre 2005.

4.0 -- Cerner et analyser les besoins, les possibilités et les risques

Recommandation découlant de la vérification de 2002 : Nous recommandons d'envisager des clauses pénales dans tous les contrats, qu'il s'agisse d'approvisionnement ou d'accords avec des partenaires, lorsqu'il y a une forte dépendance sur l'autre partie.

4.1 – En 2002, nous avons constaté que certains accords de collaboration et accords de paiement à l'acte du CNRC ne contenaient pas de clause pénale en cas de livraison tardive du produit. Dans un cas précis, le CNRC a dû, en l'absence de clause pénale, payer des frais à une tierce partie pour cause de retard causé par un entrepreneur. Nous avons recommandé d'envisager la possibilité d'inclure des clauses pénales dans tous les contrats où il y a une forte dépendance sur une autre partie.

4.2 – Notre examen de cinq accords de collaboration/accords de paiement à l'acte choisis au hasard pour chaque institut du CNRC visé par la vérification de 2002 a révélé que, dans l'ensemble, chacun avait pris des mesures par suite de notre recommandation.

5.0 -- Consulter des spécialistes

5.1 – En 2002, nous avons conclu que tous les instituts du CNRC que nous avions examinés disposaient de processus appropriés concernant la consultation au sein de l'institut et auprès des directions et services du CNRC.

6.0 -- Planifier et préparer les accords

Recommandation découlant de la vérification de 2002 : Tous les accords doivent prévoir des mécanismes de règlement des différends et établir clairement les résultats attendus qui permettront de déterminer la fin d'un projet.

6.1 – Nous avons constaté en 2002 que certains des accords qui faisaient partie de l'échantillon de partenariats ne comportaient pas de mécanisme de règlement des différends entre les partenaires. Nous avons également noté que tous les accords n'exigeaient pas nécessairement la présentation d'un rapport pour clore un projet. Comme il s'agit-là de pratiques exemplaires de gestion de partenariats, nous recommandions que les accords contiennent des clauses concernant le règlement de différends. Nous recommandions aussi que les accords précisent clairement les résultats attendus afin qu'on puisse déterminer la fin des projets.

6.2 – Le suivi effectué en 2005 a révélé que, dans l'ensemble, les cinq instituts du CNRC vérifiés en 2002 incluent maintenant dans les accords une clause portant sur le règlement des différends (au besoin) et des plans de travail menant à la présentation d'un rapport final. Cette conclusion repose sur la sélection au hasard de cinq accords de collaboration/accords de paiement à l'acte.

7.0 -- Obtenir les meilleurs résultats grâce à des techniques de saine gestion

Recommandation découlant de la vérification de 2002 : Les instituts devraient se doter de mécanismes officiels de suivi auprès des clients une fois le projet terminé.

7.1 – Nous avons constaté, au cours de la vérification de 2002, que la plupart des accords de partenariat ne contenaient aucune obligation de suivi auprès des partenaires concernant les résultats des travaux de collaboration ou des services rendus.

7.2 – Nous avons aussi noté que l'un des instituts (l'IMI) disposait d'un processus officiel de suivi auprès de ses clients. À la fin d'un projet, l'IMI envoie un questionnaire à ses clients pour connaître leur niveau de satisfaction. Les réponses sont ensuite entrées dans une base de données qui permet à l'institut d'évaluer périodiquement ses résultats globaux. Par conséquent, nous recommandions aux autres instituts du CNRC de mettre en place des mécanismes officiels de suivi auprès des clients lorsqu'un projet est terminé.

7.3 – Nous avons noté, au cours de notre suivi, que tous les instituts sélectionnés du CNRC prévoyaient mettre en oeuvre un processus officiel de suivi auprès de leurs clients ou y travaillaient déjà. Pour l'ITI et l'IRA, ce processus sera semblable à celui de l'IMI. L'IBP utilisera des entrevues de fin de service entre les clients et l'ADO. En raison de son statut unique, l'IHA examinera surtout les publications de recherche.

Recommandation découlant de la vérification de 2002 : Le système d'information sur la propriété intellectuelle du Bureau des relations d'affaires doit être mis sur pied le plus tôt possible, et l'équipe responsable de son développement devrait examiner la possibilité d'établir un lien avec Sigma.

7.4 – Suivi concernant les licences : En 2002, nous avons constaté que des licences avaient été délivrées par les instituts sans que ceux-ci s'assurent de la mise en place de procédures de suivi officielles pour recueillir d'éventuelles redevances.

7.5 – Nous avons aussi noté que le système d'information sur la propriété intellectuelle (PI) du Bureau des relations d'affaires pouvait être utile à cet égard. Les instituts du CNRC peuvent s'en servir comme source centrale d'information sur les brevets et les licences. Ce système était en cours d'élaboration en 2002 et n'était pas encore fonctionnel au moment de notre suivi. Il en est au stade de l'examen de proposition. Si les travaux de développement se déroulent comme prévu, les employés du CNRC affirment qu'il sera fonctionnel d'ici le début de 2006. Les plans comprennent un lien direct avec le système financier du CNRC, ce qui faciliterait l'intégration du processus tout entier de PI (c.-à-d., les redevances).

7.6 – Pour les instituts qui cherchent une autre option en raison de la nature exclusive de renseignements commerciaux, nous avons trouvé une solution de rechange utilisée à l'IMI. Cet institut surveille sa PI, y compris ses redevances, au moyen d'une base de données. Les employés de l'IMI nous ont dit que, depuis la mise en oeuvre de cette base de données il y a environ un an, les recettes ont augmenté et se chiffrent à des centaines de milliers de dollars. L'IMI nous a aussi dit que cet argent a été réinvesti dans la recherche.

7.7 – Selon les employés de l'IMI, la création d'une base de données pour l'institut présente d'autres avantages : meilleur soutien des employés dans le cadre du processus décisionnel, meilleure surveillance des brevets/redevances/prix et meilleure définition des rôles et des responsabilités entre les chercheurs/agents de développement des opérations/services administratifs de l'institut et le Bureau des relations d'affaires du CNRC.

7.8 – Gestion de programme : Les instituts du CNRC prennent parfois part à des arrangements avec des partenaires qui exigent la participation de différents groupes au sein de l'institut ou la participation de plusieurs instituts. Ces arrangements exigent un processus de gestion très différent de celui requis pour gérer un simple projet avec les ressources qui lui sont attribuées. L'examen limité que nous avons effectué en 2002 indiquait que la gestion de programme n'était pas un sujet de préoccupation au CNRC.

8.0 -- Évaluer les résultats du travail en partenariat

Recommandation découlant de la vérification de 2002 : Les instituts devraient examiner leurs projets pour s'assurer de l'exactitude des indicateurs de rendement en ce qui concerne les accords de collaboration et les accords de paiement à l'acte.

Recommandation découlant de la vérification de 2002 : Les indicateurs de rendement devraient être examinés afin d'améliorer les définitions connexes et d'ajouter au besoin des catégories supplémentaires pour les éléments qui ne correspondent pas aux définitions établies (p. ex., collaboration en matière de recherche et collaboration qui ne comporte pas de recherche avec des partenaires).

Indicateurs de rendement

8.1 – En 2002, nous avons évalué la pertinence des indicateurs de rendement liés aux accords de collaboration et aux accords de paiement à l'acte. Dans le premier cas, le nombre total d'accords et la valeur en dollars aux niveaux national et international constituaient les indicateurs. Dans le deuxième, l'indicateur était le nombre de clients. Nous avons constaté que l'information de l'IMI à cet égard était exacte. Toutefois, nous avons relevé des erreurs dans l'information des autres instituts.

8.2 – Nous avons constaté au cours du suivi que, dans l'ensemble, la mise en oeuvre de ces deux recommandations progressaient lentement depuis notre vérification de 2002.

Précision des données relatives au rendement

8.3 – La vérification de 2002 a révélé que les erreurs relatives à la valeur en dollars et au nombre d'accords s'expliquaient en grande partie du fait que les définitions appliquées par le Conseil et les instituts n'étaient pas claires et qu'on avait utilisé un système manuel sujet aux erreurs.

8.4 – Les Services corporatifs sont responsables de l'utilisation du système pour la production de rapports cumulatifs sur le rendement pour l'ensemble du CNRC. Ils prévoient mettre au point un système informatisé pour cette tâche. Ce système remplacerait le système actuel, qui est sujet aux erreurs. Les Services corporatifs prévoient également clarifier auprès des instituts les définitions utilisées pour la prestation de l'information sur le rendement.

8.5 – Comme les causes des erreurs n'avaient pas complètement été éliminées au moment du suivi, nous n'avons pas effectué de contrôle d'exactitude ni produit de rapport sur les valeurs fournies pour les indicateurs de rendement (p. ex., les accords de collaboration et les accords de paiement à l'acte).

Amélioration des définitions du rendement

8.6 – Au cours du suivi de 2005, les employés des instituts et des Services corporatifs nous ont fait part de leur intention de clarifier les définitions et de mieux catégoriser l'information qui est fournie concernant le rendement. Cependant, aucun délai n'a encore été établi pour effectuer ces tâches. Comme nous l'avons déjà mentionné, l'exactitude de l'information sur le rendement est liée à la clarification des définitions et des catégories.

8.7 – Nous avons constaté, au cours du suivi, que certains progrès ont été réalisés concernant la création de nouvelles catégories pour les éléments qui ne correspondent pas aux définitions actuelles. Toutefois, les employés du CNRC reconnaissent qu'il reste encore beaucoup à faire pour améliorer ces définitions et établir d'autres catégories avant que les données sur le rendement puissent être considérées comme plus exactes.

Évaluation du succès

Recommandation découlant de la vérification de 2002 : Il serait bon pour les instituts d'établir, en collaboration avec le groupe de la Politique, de la Planification et de l'Évaluation, des mécanismes qui permettent de déterminer à long terme les résultats et les impacts des accords de recherche sans divulguer la nature de la propriété intellectuelle.

Recommandation découlant de la vérification de 2002 : Les négociations avec les partenaires devraient porter sur l'application de ces mécanismes, et les moyens d'application acceptables devraient faire partie des dispositions contractuelles.

8.8 – En 2002, nous avons constaté que les instituts du CNRC déterminaient en grande partie le succès de leurs programmes d'après des évaluations cycliques effectuées par le groupe de la Planification et de la Gestion du rendement des Services corporatifs. Les évaluations cycliques officielles sont utiles, mais il vaudrait mieux que les instituts disposent d'information continue et plus opportune concernant le succès de leurs programmes. La prestation de cette information exigerait un contrôle continu, plutôt que cyclique, du succès des projets.

8.9 – Lors de la vérification de 2002, nous n'avons trouvé aucun cas où les instituts avaient demandé à leurs partenaires de déterminer les impacts de projets antérieurs. Il devrait être possible d'établir des objectifs clairs et mesurables pour les projets, et les instituts devraient pouvoir appliquer des mécanismes avec leurs partenaires pour mesurer le succès par rapport à ces objectifs.

8.10 – Nous avons constaté, dans le cadre du suivi, que, dans l'ensemble, la mise en oeuvre de ces deux recommandations progressait lentement.

Détermination continue des résultats et des impacts

8.11 – Dans son rapport de mars 2004 sur la gestion de la recherche au CNRC, la Vérificatrice générale notait que la mise en oeuvre d'un cadre de gestion du rendement dans l'ensemble du Conseil constituerait une tâche complexe et à long terme. Cependant, elle estimait nécessaire d'établir des « objectifs clairs et concrets pour les résultats mesurés par les principaux indicateurs du rendement du CNRC ».

8.12 – Le CNRC dispose d'un cadre de gestion du rendement et en est au stade initial de la mise en place d'un système automatisé de collecte de données sur le rendement (tel que mentionné dans la section ci-dessus). Il a également collaboré récemment avec quelques instituts (dans le cadre d'un projet pilote) pour la mise en oeuvre de ce cadre. Toutefois, comme les employés des Services corporatifs nous l'ont dit, ces initiatives en sont encore au stade initial et il faudra temps et leadership pour que la mise au point progresse.

Mécanismes de détermination des résultats et des impacts

8.13 – Les projets sont liés aux plans stratégiques des instituts qui, eux-mêmes, sont liés à la Vision du CNRC. Comme nous l'avons noté ci-dessus, il devrait être possible d'établir des objectifs clairs et mesurables pour les projets. Pour bien mesurer les résultats par rapport à ces objectifs, les instituts et leurs partenaires devraient établir des mécanismes de contrôle du succès des projets. Toutefois, les instituts affirment que leurs partenaires s'opposeraient à l'inclusion de tels mécanismes dans les contrats parce qu'ils estiment que l'information liée à la propriété intellectuelle doit être protégée.

8.14 – D'autres façons de mesurer les résultats (individuellement ou globalement) devraient être étudiées de manière plus approfondie. Les instituts pourraient utiliser les mécanismes existants pour renforcer la communication avec les clients concernant les incidences des accords. Par exemple,

  • Les bases de données de la PI (p. ex., pour surveiller le volume des ventes) pourraient servir à évaluer le rendement. Cette information est souvent utilisée pour calculer les redevances.
  • Les questionnaires de suivi à la fin des projets permettraient d'évaluer, par exemple, les attentes des clients du CNRC en matière de rendement.
  • Il pourrait y avoir des réunions de grappes à un niveau plus global (p. ex., examen du rendement du CNRC à un niveau plus général).

8.15 – Nous avons aussi constaté, au cours du suivi, que l'IBP essayait d'évaluer, dans le cadre d'un projet pilote, les incidences de ses activités sur des secteurs précis de l'industrie. D'autres instituts du CNRC voudront peut-être aussi adopter cette approche.

9.0 -- Conclusion

9.1 – Lorsque nous avons effectué notre vérification des partenariats en 2002, l'orientation était surtout fournie à un niveau élevé par l'intermédiaire de la Vision du CNRC. Toutefois, une intendance plus grande fournie par un plan stratégique organisationnel est considérée comme une bonne pratique par des organisations comme le Bureau de la vérificatrice générale. Le CNRC est en train d'élaborer un plan stratégique organisationnel. Cette initiative devrait permettre aux Services corporatifs et aux instituts de déterminer les attentes qui serviront à mesurer les résultats. Elle devrait aussi aider les employés des instituts à établir des objectifs plus clairs et mesurables pour les projets.

9.2 – Notre vérification de 2002 reposait sur un processus en six étapes établi par le Conseil du Trésor pour la saine gestion des collaborations. Ce processus commence par la détermination claire des besoins, des possibilités et des risques ainsi que des attentes pour les secteurs d'activité contrôlés par chaque institut du CNRC. Il se termine par l'évaluation des résultats obtenus en fonction des attentes. Il est suggéré que ce processus soit appliqué aux niveaux central, de l'institut et (si cela est possible) du projet. C'est ce que le Bureau de la vérificatrice générale appelle la boucle de l'obligation redditionnelle.

9.3 – Nous avons constaté, au cours de la vérification de 2002, que, dans l'ensemble, les instituts du CNRC géraient bien les accords de partenariat. Cependant, le cadre redditionnel (p. ex., la détermination des besoins/attentes et l'évaluation des collaborations aux fins des rapports sur le rendement) devait être amélioré. Comme nous l'avons mentionné, en 2002, les instituts du CNRC s'appuyaient sur la Vision établie jusqu'à 2006. Une meilleure orientation sera fournie aux instituts du CNRC d'ici la fin de 2005 dans le cadre du plan stratégique organisationnel du CNRC. Cette nouvelle information permettra d'améliorer le processus redditionnel du CNRC. Elle aidera également les instituts à définir les attentes et à mesurer jusqu'à quel point elles ont été satisfaites.

9.4 – Au cours du suivi, nous avons noté que certains instituts du CNRC avaient, dans l'ensemble, amélioré leur gestion des partenariats depuis notre vérification de 2002. Par exemple, outre l'IMI qui le faisait déjà en 2002, les instituts du CNRC effectuent maintenant (dans le cadre d'un processus documenté) des analyses de l'environnement et des analyses des conditions commerciales afin de cerner clairement les besoins, les possibilités et les risques. De plus, ils attendent de connaître le plan stratégique organisationnel final pour établir leurs propres plans en conséquence. Ils ont, dans l'ensemble, accru leur protection juridique contre les risques liés au règlement de différends et aux pénalités. Ils effectuent également, ou prévoient effectuer (sauf l'IMI qui, là aussi, le faisait déjà), des suivis systématiques auprès de leurs clients à la fin des projets.

9.5 – Nous avons cependant constaté qu'il y avait encore à faire pour améliorer le processus redditionnel du CNRC, surtout par une meilleure évaluation des résultats de la collaboration avec des partenaires. Les instituts devraient, par exemple :

  • Examiner les indicateurs de rendement pour améliorer les définitions qui sont liées et continuer d'établir d'autres catégories pour les éléments qui ne correspondent pas aux définitions existantes;
  • Établir des mécanismes pour déterminer de manière continue les résultats et les impacts des accords de recherche.

Annexe A -- Profil du CNRC en matière de partenariats

DÉFINITION FÉDÉRALE DES PARTENARIATS

A.1 – Dans son document intitulé Les obstacles au partenariat et le rôle du Conseil du Trésor daté du 13 mai 1998, le gouvernement fédéral définit le partenariat de la façon suivante :

  • « Entente entre au moins deux entités qui leur permet de coopérer afin d'atteindre des objectifs communs ou compatibles, avec un certain partage des pouvoirs et des responsabilités, un investissement commun de ressources, des risques partagés et des avantages mutuels. »  Note de bas de page2

A.2 – Le Conseil du Trésor indique également que les ententes de partenariat peuvent être consultatives (partage d'information), contributives (partage de soutien financier et autre), opérationnelles (partage des tâches) ou coopératives (partage des décisions). Ces catégories sont cumulatives plutôt que mutuellement exclusives. Une entente qui peut être caractérisée par l'un des qualificatifs qui précèdent peut habituellement se voir attribuer les autres aussi.

ACCORDS – PARTENARIATS AVEC LE CNRC

A.3 – L'introduction de la section sur les accords de collaboration et les conventions de services des documents sur les contrats fournis par les Services juridiques du CNRC stipule que, selon les politiques du CNRC, une convention de services est une convention de recherche dans le cadre de laquelle le CNRC est remboursé par l'autre partie pour la totalité des coûts du projet, que cette partie effectue elle-même des recherches ou non. Tout autre type de convention de recherche est un accord de collaboration, y compris lorsqu'il n'y a pas d'échange d'argent et lorsque le CNRC effectue toute la recherche mais n'est remboursé que pour une partie des coûts. Toutefois, selon la Politique d'établissement des tarifs du CNRC, où l'on trouve plus de détails concernant l'interprétation des accords de partenariat, le recouvrement total des coûts ne constitue pas la seule distinction entre les accords de service et les accords coopératifs. Le recouvrement total des coûts ne fait donc pas partie de tous les accords de service.

A.4 – Notre travail nous a permis d'établir les types de partenariats suivants au CNRC. Certains de ces arrangements existent depuis longtemps. D'autres sont plus récents. La figure 1 ci-dessous illustre ce point.

Figure 1 : Partenariats au CNRC

Les partenariats au CNRC

A.5 – Description des divers types d'accords utilisés au CNRC :

Principaux accords

Accord de paiement à l'acte : Par l'intermédiaire de ce mécanisme, le CNRC met ses laboratoires et ses installations à la disposition des Canadiens qui en ont besoin et qui ne pourraient se permettre de telles installations. Des frais sont exigés pour couvrir les coûts du CNRC. Ces arrangements peuvent inclure ou ne pas inclure le transfert de la propriété intellectuelle.

Accord de collaboration : Il définit les conditions et le type de collaboration entre le CNRC et une ou plusieurs parties concernant un sujet précis. Chaque partenaire partage des objectifs, de l'information, la prise de décisions et les avantages résultant de la recherche conjointe et assume une partie des coûts liés à la recherche. Ce partage des coûts peut s'effectuer par un partage des ressources (en nature) ou par une contribution en argent au projet.

Accord relatif à une entreprise dérivée : Accord utilisé lorsqu'un employé crée une société dans laquelle il/elle détient les principaux intérêts financiers, aux fins de l'exploitation d'une technologie du CNRC.

Accord d'incubation : Semblable à l'accord de regroupement de services (voir ci-dessous), mais porte sur des activités de collaboration précises entre le CNRC et le partenaire en vue de développer une technologie ou la connaissance d'une technologie aux fins de la création d'une nouvelle société.

Accord de licence : Il permet à d'autres parties d'utiliser la propriété intellectuelle du CNRC. La propriété intellectuelle comprend tous les droits résultant de l'activité intellectuelle dans les domaines industriel, scientifique, technologique, littéraire ou artistique, notamment toutes les créations intellectuelles légalement protégées par des brevets, des droits d'auteur, la conception industrielle, les topographies de circuits intégrés et la protection des obtentions végétales ou protégées par la loi en tant que secret commercial ou information confidentielle.

Accords connexes ou indépendants

Accord de regroupement des services : Accord utilisé lorsqu'une organisation existante souhaite partager des locaux pour avoir accès à l'expertise et/ou aux installations du CNRC afin de mettre au point une technologie qu'elle ne pourrait développer sans l'aide de celui-ci. Outre les exigences concernant l'utilisation des locaux, ces contrats contiennent des clauses portant sur la santé et la sécurité ainsi que des exigences environnementales.

Accord concernant l'utilisation du matériel : Accord qui permet aux partenaires d'utiliser le matériel qui se trouve dans les locaux du CNRC.

Accord de contribution : Accord par lequel une organisation externe fournit une aide financière au CNRC pour une manifestation précise qui ne comprend pas de travaux de recherche.

TYPES D'ACCÉLÉRATEURS ET D'OUTILS DE PARTENARIAT

A.6 – Le CNRC utilise les arrangements suivants pour faciliter ses rapports avec ses partenaires :

Incubateurs : Donnent accès aux installations et à l'expertise du CNRC afin de développer une technologie ou la connaissance d'une technologie qui servira à la création d'une nouvelle entreprise (voir les Accords d'incubation).

Grappe technologique d'un institut : Semblable à une grappe technologique (voir ci-dessous), mais au niveau de l'institut. Les membres du groupe déterminent les besoins et les orientations pour la recherche précompétitive. Les travaux qui en résultent peuvent donner lieu à des accords de collaboration.

Collaborations internationales : Mesures prises par le CNRC pour développer de nouvelles capacités qu'il serait impossible d'acquérir par des initiatives nationales seulement. L'information et le renseignement stratégiques en matière de S-T ainsi que les prévisions technologiques recueillis dans le cadre d'arrangements sont utilisés pour accroître nos connaissances et notre technologie, pour transmettre l'information sur les S-T à des entreprises et des universités canadiennes et pour profiter des possibilités d'innovation pour l'industrie canadienne à l'échelle internationale.

Recherche conjointe : Recherche effectuée par un partenaire qui accepte de travailler avec le CNRC et d'autres partenaires éventuels sur un sujet précis (voir les Accords de collaboration).

Protocole d'entente (PE) – Voir les Alliances stratégiques.

Groupe de clients multiples : Groupe de nombreux clients qui s'intéressent à un domaine de recherche commun (voir les Accords de collaboration).

Entreprises intégrées : Elles sont créées lorsque des personnes qui ne sont pas des employés du CNRC veulent mettre sur pied une nouvelle société mais ont besoin d'avoir accès au CNRC pour mettre au point la technologie qui sera utilisée dans la nouvelle entreprise (voir les Incubateurs et les Accords d'incubation).

Entreprises dérivées : Elles sont créées lorsqu'un employé met sur pied une société dans laquelle il/elle détient les principaux intérêts financiers, aux fins de l'exploitation d'une technologie du CNRC. Celui-ci peut fournir un appui continu concernant cette technologie (voir les Accords de collaboration).

Sociétés essaimées : S'entend des organisations qui ont terminé leur travail dans des incubateurs du CNRC et qui sont prêtes à fonctionner de manière indépendante. Le CNRC peut fournir un appui continu concernant la technologie (voir les Accords de collaboration).

Alliances stratégiques : Elles sont formées lorsque des organisations qui ont un intérêt commun dans un domaine technologique s'entendent pour partager l'information et les préoccupations liées à ce domaine. Elles peuvent faire l'objet d'un accord-cadre, mais elles ne comportent pas de dispositions financières (p. ex., un PE, un accord général). Des accords de collaboration peuvent en résulter dans le cadre d'ententes précises ou en annexe d'un accord général.

Grappes technologiques : Mesures prises par le CNRC pour travailler en étroite collaboration avec les collectivités canadiennes afin de les aider à accroître leur capacité d'innovation dans des domaines technologiques clés par l'adoption de stratégies à long terme établies conjointement. Les partenaires définissent ensemble les besoins et les orientations technologiques.

Accord général – voir les Alliances stratégiques.

Annexe B -- Critères utilisés pendant la vérification de 2002

OBTENIR DE L'INFORMATION SUR LES PARTENAIRES ÉVENTUELS

Critères de vérification

Nous nous attendions à ce que les partenariats reposent sur les éléments suivants :

  • Analyse de l'environnement, analyse des conditions commerciales et consultation
  • Vision du CNRC
  • Mission et mandat de l'institut ainsi que son plan stratégique et son document de perspectives
  • Capacité de l'institut d'effectuer le travail et des partenaires ou collaborateurs existants ou éventuels d'absorber la technologie
  • Proposition saine, y compris une analyse du risque et des avantages

Nous nous attendions également à ce que les accords de partenariat utilisés :

  • Répondent le mieux aux circonstances (p. ex., entreprise intégrée/incubation par rapport à accord de collaboration)
  • Soient légaux et non un « partenariat véritable »
  • Profitent aux Canadiens
  • Contiennent des dispositions adéquates concernant l'obligation de rendre compte
  • Donnent lieu à de bonnes pratiques de gestion

CERNER ET ANALYSER LES BESOINS, LES POSSIBILITÉS ET LES RISQUES

Critères de vérification

Nous nous attendions à ce que les accords reposent sur les caractéristiques essentielles suivantes :

  • Objectifs compatibles
  • Facteurs de succès essentiels clairement définis
  • Toutes les parties fournissent des ressources
  • Répartition équitable du risque entre toutes les parties
  • Partage des avantages entre toutes les parties

CONSULTER DES SPÉCIALISTES

Critères de vérification

Nous nous attendions à ce que les instituts aient consulté les spécialistes fonctionnels appropriés du CNRC concernant les questions suivantes :

  • Pratiques contractuelles
  • Propriété intellectuelle et licences
  • Rendement des investissements
  • Accès à l'information et protection des renseignements personnels
  • Sécurité

PLANIFIER ET PRÉPARER LES ACCORDS

Critères de vérification

Nous nous attendions à ce qu'une analyse ou un plan soient préparés avant de conclure un accord pour examiner les points suivants :

  • Besoins du partenaire
  • Facteurs du marché qui ont une incidence sur le partenaire
  • Risques connexes
  • Questions juridiques et questions de sécurité
  • Concurrence existante et nouvelle pour le partenaire et l'institut
  • Questions touchant le milieu de travail (locaux, conditions de travail, etc.)

Nous nous attendions aussi à ce que les accords contiennent des dispositions sur les points suivants :

  • R\xC3\xB4les et responsabilités des parties clairement définis
  • Attentes en matière de rendement établies en fonction de la capacité d'obtenir des résultats
  • Structure de gestion de l'accord bien définie
  • Système de surveillance approprié qui permet au CNRC de déterminer si l'accord produit les résultats escomptés
  • Mécanismes de règlement des différends entre les partenaires
  • Procédures raisonnables pour régler les problèmes liés à l'inexécution de certains aspects de l'accord

OBTENIR LES MEILLEURS RÉSULTATS GRÂCE À DES TECHNIQUES DE SAINE GESTION

Critères de vérification

Gestion de projet

Nous nous attendions à ce que les projets :

  • Soient gérés de façon à tenir compte du risque, de la complexité et des ressources attribuées
  • Comportent des objectifs bien définis dans un cadre de responsabilisation
  • Soient approuvés conformément aux exigences en matière d'approbation de projets
  • Comportent une définition exhaustive et coordonnée de leur portée globale
  • Soient dotés de ressources adéquates par les instituts

Nous nous attendions également à ce que des processus soient en place :

  • Qui soient conformes aux domaines de connaissance de l'institut qui gère le projet
  • Pour évaluer le risque du projet et établir des plans d'urgence
  • Pour protéger la propriété intellectuelle créée pendant le projet
  • Pour bien clore un projet, notamment :
    1. tous les travaux ont été enregistrés correctement;
    2. les documents liés au projet sont terminés et les questions administratives sont réglées, y compris les factures, les paiements et la collecte des recettes;
    3. un suivi a été effectué auprès du partenaire;
    4. les travaux de nettoyage ou de restauration ont été effectués le cas échéant.

Critères de vérification

Gestion de programme

Les gestionnaires de programme doivent s'assurer des points suivants :

  • Un accord de partenariat satisfait aux exigences stratégiques de l'institut avant que des ressources y soient attribuées.
  • Les ressources appropriées ont été déterminées ou seront disponibles dans l'avenir pour répondre aux besoins d'un projet.
  • Les ressources sont disponibles en temps opportun pour répondre aux besoins d'un projet.
  • Les exigences techniques et les délais sont communiqués aux employés qui participent à un projet.

ÉVALUER LES RÉSULTATS DU TRAVAIL EN PARTENARIAT

Critères de vérification

Nous nous attendions à ce que les accords contiennent des dispositions aux fins suivantes :

  • Assurer une évaluation appropriée du succès de l'accord;
  • Voir à ce qu'un régime de vérification approprié soit clairement établi au besoin (p. ex., les licences).

Nous nous attendions également à ce que :

  • Les instituts aient des processus en place pour surveiller les résultats d'accords de partenariat lorsque les projets sont terminés.
  • L'information repose sur les éléments suivants :
    1. des définitions communes des types de partenariats;
    2. des pratiques uniformes pour quantifier les partenariats (p. ex., nombre de partenaires par rapport au nombre d'accords, accord de paiement à l'acte pour une organisation partenaire par opposition à une organisation non partenaire).

Annexe C -- Acronymes

ADO – Agent de dévelopment des opérations

CNRC – Conseil national de recherches du Canada

IBP – Institut de biotechnologie des plantes

IHA – Institut Herzberg d'astrophysique

IMI – Institut des matériaux industriels

IRA – Institut de recherche aérospatiale

ITI – Institut de technologie de l'information

PE – Protocole d'entente

SAGI – Services administratifs et Gestion de l'immobilier

S-T – Sciences et technologie

Note de bas de page

Note de bas de page 1

Services administratifs et gestion de l'immobilier

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Note de bas de page 2

Extrait par le Conseil du Trésor de Partnerships and Alliances in New Public Management and Public Administration in Canada, J. David Wright et Alti Rodal, (Eds. M. Charih et A. Daniels), Institut professionnel de la fonction publique du Canada et Université du Québec, 1997, pp.266-7

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