Évaluation du Programme d’aide à la recherche industrielle (PARI)

Évaluation du Programme d’aide à la recherche industrielle (PARI) (PDF, 739 KB)

Acronymes

AIR Agent d'information régional
APCA Analyse partielle des coûts-avantages
ARAC Agent régional aux accords de contribution
CAE Contribution aux entreprises
CAO Contribution aux organismes
CI Conseiller en innovation
CNRC Conseil national de recherches du Canada
CTI Conseiller en technologie industrielle
É.-U. États-Unis
EHD Équipe de la haute direction
IAE Incidence assez élevée
IE Incidence élevée
OCI Outils de communication d'information
PAIE Programme d'accès à l'innovation pour les entreprises
PARI Programme d'aide à la recherche industrielle
PCAI Programme canadien des accélérateurs et des incubateurs
PE Protocole d'entente
PME Petite et moyenne entreprise
PPATN Programme pilote d'adoption des technologies numériques
R.-U. Royaume-Uni
R-D Recherche-développement
SCA Service de croissance accélérée
SGA Soutien à la gestion des affaires
TCAC Taux de croissance annuel composé
VAN Valeur actualisée nette
VIH Virus de l'immunodéficience humaine

Sommaire

Le présent rapport présente les résultats de l'évaluation du Programme d'aide à la recherche industrielle (PARI) effectuée en 2016­2017. Cette évaluation s'est appuyée sur l'évaluation quinquennale exigée par la Loi sur la gestion des finances publiques et selon le plan d'évaluation du CNRC. Elle avait pour but d'examiner la pertinence et le rendement du PARI entre les exercices financiers 2012-2013 et 2016-2017.

Le PARI est un programme du CNRC dont le but est d'accélérer la croissance des PME et de stimuler la création de richesses au Canada. À cette fin, le PARI offre des services-conseils et du financement aux PME; il finance aussi des organismes qui aident les PME. Les conclusions de l'évaluation confirment généralement que le PARI a répondu aux besoins des PME canadiennes en leur livrant du soutien pour leur permettre d'être innovantes, et qu'il a joué un rôle important dans l'amélioration de la capacité d'innovation et la croissance accélérée de ses clients. Bien qu'il demeure des secteurs à améliorer, le PARI a contribué à livrer le programme de façon efficace et efficiente. La mise en place des recommandations facilitera l'amélioration de son efficacité et de son efficience. Le service Concierge a aussi été examiné pendant cette évaluation. Les recommandations qui le concernent ont pour but de formaliser son approche de prestation et de maximiser son efficacité.

Les conclusions, évaluations et recommandations, de même que la réponse de la direction, sont résumées plus bas sous chacune des principales conclusions de l'évaluation.

Tableau 1 : Principales conclusions, évaluation, recommandations et réponse de la direction
Principales conclusions : Justification du PARI Évaluation
Nécessité du PARI

La preuve découlant de l'évaluation confirme que les PME canadiennes avaient besoin d'avoir accès à du financement et à des conseils professionnels et techniques parce qu'elles manquent souvent de telles ressources. Elles avaient besoin de cette aide pour pouvoir prioriser l'innovation.

Le gouvernement fédéral a fortement appuyé l'accroissement de l'innovation dans le domaine des affaires, une pierre angulaire des politiques du gouvernement en place et de celui qui l'a précédé.

Le rôle de soutien du gouvernement auprès des PME en matière d'innovation a été probant. Le soutien du gouvernement fédéral est nécessaire vu l'importance et l'ampleur du défi de stimuler l'innovation, la logique économique du soutien gouvernemental, la position d'indépendance du gouvernement et la nécessité pour le Canada de demeurer compétitif.

Le PARI a comblé les besoins en soutien à l'innovation au Canada pour les PME d'une manière qui s'harmonise avec les priorités et le rôle du gouvernement.
Rôle du PARI

La complémentarité de l'offre de services-conseils et du financement est l'aspect unique du programme et nécessaire pour bien appuyer l'innovation chez les PME. Bien qu'il existe d'autres programmes pouvant offrir un financement aux PME, et d'autres programmes qui fournissent des services-conseils, la combinaison des deux à l'intérieur d'un même programme est unique.

Les programmes du PARI répondent à un large éventail de besoins en matière d'innovation en offrant une vaste gamme de conseils techniques et commerciaux de même qu'un financement répondant à des besoins particuliers.

Le PARI et d'autres programmes fédéraux et provinciaux utilisent les services des uns et des autres pour répondre aux besoins des PME en offrant une variété de programmes au nom d'autres organismes gouvernementaux et en coordonnant les efforts de soutien de façon à la fois formelle et informelle par l'entremise du Service de croissance accélérée.

Une certaine collaboration a été remarquée entre le PARI et les portefeuilles de recherche du CNRC, mais l'arrimage inégal de leurs mandats individuels rend l'usage des installations et de l'expertise du CNRC difficile pour les PME. Le PARI prend les moyens pour faciliter une plus grande collaboration.

Le PARI a joué un rôle important et unique en soutenant l'innovation dans les PME canadiennes.
Portée du PARI

Le PARI a travaillé avec les PME et les organismes dans toutes les régions et dans une vaste gamme de secteurs, mais ceci ne représente qu'une faible proportion des PME innovantes au pays.

Bon nombre de clients du PARI avaient déjà des relations avec le programme ou y ont été référés; c'est pourquoi il a fait peu d'activités de sensibilisation pour trouver de nouveaux clients. L'évaluation a permis de découvrir qu'il serait possible de trouver de nouveaux clients qui, à l'heure actuelle, font face à des obstacles dans l'accès au programme.

Bien comprendre l'actuelle portée du PARI est demeuré un défi, principalement à cause du fait que les services-conseils offerts aux entreprises financées ou non, et à celles aidées par l'entremise d'organismes financés ne sont pas surveillés systématiquement.

Le PARI s'est beaucoup fié à son réseau de clients existants; il a aujourd'hui l'occasion de mettre en place une stratégie ciblée pour attirer de nouveaux clients et pour mieux comprendre sa portée.
Croissance de la capacité d'innovation chez les PME

Les services-conseils et le financement ont renforcé la capacité d'innovation des entreprises. Les services-conseils ont aidé à définir les besoins des entreprises et fournissent le meilleur soutien possible pour répondre aux besoins et atteindre les objectifs. Le financement a permis aux entreprises de se doter des moyens d'entreprendre des projets innovants qui n'auraient pas eu le feu vert ou auraient été grandement affectés si le financement n'avait pas été obtenu.

Les organismes financés ont ajouté un créneau que le programme principal du PARI ne traite pas entièrement : les entreprises en démarrage et les très petites PME. Bon nombre de services offerts par des organismes financés ciblent ces nouvelles entreprises. Les PME clientes des organismes ont trouvé ces services utiles.

Le PARI a joué un rôle important en soutenant la capacité d'innovation de nombreuses PME au Canada
Croissance des PME

Le PARI a contribué à la croissance des PME grâce à une série de mécanismes internes personnalisés selon les besoins individuels des PME. Lors des discussions avec les firmes financées pendant les entretiens et les visites sur les lieux, certains répondants ont eu de la difficulté à quantifier le succès ou la croissance pouvant être attribués au PARI. Toutefois, ces clients ont estimé que le PARI avait joué un rôle important dans leur succès. La preuve d'une croissance a aussi été notée dans l'analyse partielle des coûts-avantages et dans celle des données des PME.

De plus, bon nombre de PME aidées par des organismes financés ont accru leur productivité, leur croissance ou leur rentabilité par suite de l'aide reçue de ces organismes.

Le PARI a contribué à la croissance de nombreuses PME au Canada
Contribution à l'économie canadienne

Le PARI a eu des impacts économiques positifs. À preuve, l'analyse partielle des coûts-avantages effectuée durant l'évaluation, qui prouve que les avantages dépassent de beaucoup les coûts du programme. En fait, si l'on prend la valeur moyenne entre les hypothèses conservatrices et les hypothèses optimistes utilisées pour l'analyse, et les trois taux d'actualisation utilisés :

  • Les avantages économiques du PARI sont d'au moins 10 milliards de dollars au-dessus des coûts du programme entre 2005-2006 et 2015-2016;
  • Le ratio des avantages économiques du PARI comparé aux coûts du programme durant cette période est d'au moins 4,9/1.
Les entreprises financées par le PARI ont eu un impact positif sur l'économie canadienne
Exécution

Des structures et des processus étaient en place pour gérer le PARI (lignes directrices, normes de service, système de gestion basé sur le Web et portail pour les clients). D'autres améliorations à ces structures et procédés pourraient améliorer l'efficacité du programme encore davantage. L'exercice de dialogue organisé au CNRC a permis de définir des priorités semblables à améliorer. Les recommandations tirées de cette évaluation s'harmonisent avec ces priorités.

La prestation du PARI pourrait être bonifiée en en améliorant l'efficacité
Ressources

Les ressources humaines n'ont pas crû au même rythme que les programmes et services livrés par le PARI, ce qui a accru la charge de travail du personnel. Le PARI a reconnu la situation et le fait que ceci représentait un risque pour l'exécution du programme. Le modèle d'exécution est maintenant à l'étude pour s'assurer d'une exécution constante et appropriée de tous les éléments du programme.

Un manque d'outils appropriés et de soutien en TIC a été noté, ce qui a fait baisser l'efficacité et l'efficience. La plupart des personnes questionnées ont indiqué que les outils de TIC n'aident pas à une prestation efficace et efficiente du programme, particulièrement pour les CTI qui doivent souvent travailler à distance. Le manque de soutien en TI est un autre problème important pour le PARI; il a un impact sur la capacité du programme à travailler efficacement.

Les contraintes en matière de ressources ont continué à nuire à une prestation efficace et efficiente des éléments du programme.
Répondre aux besoins

Le service Concierge a aidé les PME à trouver les programmes d'innovation les plus appropriés à leurs besoins. Il a été conçu pour faire suite à des recommandations du rapport Jenkins, qui a mis au jour la nécessité de créer un service pour aider les PME à s'y retrouver dans le financement de l'innovation.

La mise en place et la prestation du service Concierge ont rencontré beaucoup de défis, principalement à cause du mauvais arrimage entre les ressources allouées et les attentes face au programme. Le service Concierge devait être un programme national, mais il n’avait pas les ressources nécessaires pour avoir un impact à l’échelle nationale.

Le modèle de prestation du service Concierge a évolué pour servir les clients au potentiel élevé, engagés dans les dernières étapes du processus. Malgré ces défis, beaucoup d'intervenants, y compris des experts externes, ont reconnu la valeur de l'expertise du service Concierge, qui a évolué pour maximiser son impact tout en utilisant les ressources disponibles. Bien que le programme demeure à l'échelle nationale et à l'intention de toutes les PME, l'échéancier du Programme d'innovation est de plus en plus limité à servir les entreprises au potentiel de croissance élevé.

Depuis sa mise en place, Concierge a évolué pour mieux répondre aux besoins.
Incidences

La portée de Concierge était limitée par le manque de ressources humaines en place pour livrer le programme. Il faut toutefois noter que les PME qui ont accédé au programme ont été satisfaites des services et les ont trouvés utiles. Ceci est dû en grande partie aux conseillers en innovation qui ont beaucoup travaillé pour sensibiliser les clients et répondre à leurs besoins.

Malgré ses ressources limitées, Concierge a eu une incidence sur la sensibilisation des PME et leur accès à un soutien en innovation

Recommandation 1:

Élaborer une meilleure compréhension du bassin de clients potentiels (les PME qui ont le potentiel et la volonté de croître par l'innovation).

Réponse de la direction : La recommandation est acceptée.

Le PARI compte un réseau étendu de conseillers en technologie industrielle (CTI) installés d'un bout à l'autre du pays. Ils tissent des liens solides avec les PME et interagissent avec le monde des affaires en général dans le but de mieux comprendre et de répondre aux défis pressants en matière d'innovation. Le PARI rejoint 10 000 PME chaque année par l'entremise de services-conseils et de son financement, mais sa portée n'atteint pas tous les clients admissibles. Une analyse sera préparée par le PARI sur les caractéristiques et les profils des PME pouvant se qualifier pour une aide du programme afin que ce dernier puisse améliorer son approche de sensibilisation.

Recommandation 2:

Élaborer une stratégie de sensibilisation ciblée pour identifier de nouveaux clients offrant un potentiel élevé au sein de cette population.

Réponse de la direction : Recommandation acceptée en partie.

La base de la clientèle du PARI est en proportion directe avec l'ampleur de son portefeuille de financement. L'approche axée sur la gestion de portefeuille du PARI cible les PME avec un grand potentiel de croissance. Si l'arrivée de nouveaux clients ne contenait pas suffisamment d'entreprises à haut potentiel de croissance, le PARI utilisera les conclusions du rapport sur les caractéristiques et les profils des PME pour établir une stratégie ciblée de sensibilisation. Selon le besoin.

Recommendation 3:

Établir des lignes directrices plus complètes et des pratiques conséquentes pour les services-conseils qui doivent être évalués (y compris les entreprises non financées) et un processus de surveillance systématique desservi par les organismes financés.

Réponse de la direction : La recommandation est acceptée.

Le PARI a un système de gestion de la clientèle (appelé SONAR) qui peut surveiller les services-conseils. Pour renforcer la valeur ajoutée de son information, le PARI élaborera et mettra en place des lignes directrices approfondies pour approvisionner et évaluer ses services-conseils aux entreprises financées et non financées.

Le PARI effectue actuellement une évaluation annuelle d'après-service (EAAS). Cette évaluation a lieu dans les PME qui ont obtenu des services des CAO afin d'obtenir de l'information sur le rendement.

Le PARI reverra son approche face aux EAAS pour s'assurer d'avoir un accès constant et opportun aux données de rendement.

Recommandation 4:

Augmenter le soutien aux PME pour la préparation des propositions

Réponse de la direction : La recommandation est acceptée.

Le portail d'innovation du PARI est un outil Web qui permet entre autres aux clients de préparer et de soumettre leurs propositions de projets en ligne.

Le PARI tentera d'obtenir une rétroaction du personnel sur des éléments spécifiques avec lesquels les clients éprouvent des difficultés et lorsqu'approprié, préparera une formation supplémentaire (ou du matériel à cette fin) pour les aider à mieux utiliser le soutien du PARI.

Recommandation 5:

Revoir le processus d'approbation des projets pour en améliorer l'efficacité.

Réponse de la direction : La recommandation est acceptée.

La conception du PARI est tributaire de la définition et de la mise en place de mesures d'amélioration continuelles. Une équipe (ou des équipes) travaille habituellement à faire face aux défis ou aux occasions liés aux initiatives d'amélioration.

En ce qui a trait à l'approbation des projets, le PARI explorera la possibilité de rationaliser les processus dans le but de simplifier la procédure tout en conservant en place les mesures de contrôle appropriées.

Le PARI utilisera les conclusions de l'initiative de réinvention du portail des clients intitulé Portail d'innovation. Ces améliorations devraient réduire le fardeau administratif des PME.

Recommendation 6:

Consulter les régions pour cerner et mettre en place des changements au système de gestion de la clientèle qui répondent le mieux aux besoins du personnel chargé de l'exécution du programme.

Réponse de la direction : La recommandation est acceptée.

Le PARI utilisera le Comité consultatif de prestation du programme, dont le rôle est de revoir et de soutenir la mise en place des améliorations proposées au programme tout en tenant compte des perspectives des parties prenantes et de la capacité de gestion des changements organisationnels sous l'égide de l'équipe de la haute direction du PARI.

Recommandation 7:

Mettre en place le meilleur modèle de prestation de service pour le service Concierge en se basant sur les exigences évolutives du gouvernement.

Réponse de la direction : La recommandation est acceptée.

Concierge est un complément à la gamme de services du PARI offerts aux PME innovantes. Depuis sa création, Concierge a progressivement mis à jour ses services pour répondre aux besoins des PME innovantes.

Son modèle de prestation de service continuera d'évoluer, confirmant et mettant à jour ses objectifs afin de soutenir le Programme d'innovation du gouvernement à l'approche de sa pleine mise en œuvre.

Recommandation 8:

Élaborer et mettre en place un plan opérationnel approprié pour les besoins évolutifs du service Concierge.

Réponse de la direction : La recommandation est acceptée.

Un plan opérationnel pour le service Concierge sera élaboré et mis en place au départ du Programme d'innovation du gouvernement et dans le but de soutenir les objectifs stratégiques de Concierge.

1. Introduction

Une évaluation du Programme d'aide à la recherche industrielle (PARI) du Conseil national de recherches du Canada (CNRC) a été entreprise en 2016-2017 dans le but d'examiner la pertinence et le rendement du programme entre les exercices financiers 2012-2013 et 2016-2017. Comme l'exige la Loi sur la gestion des finances publiques, le PARI doit être évalué une fois tous les cinq ans.

Cette évaluation porte sur trois principaux éléments : la raison d'être du PARI, l'impact du programme et son exécution. La mise en place et les premiers impacts du service Concierge ont aussi été évalués dans le cadre de cette évaluation. Les programmes temporaires comme le PAIE, le PPATN et le PCAI ont été évalués séparément et ne sont pas inclus dans l'évaluation. Leurs impacts ont toutefois été évalués dans le cadre des discussions avec le personnel du PARI sur l'efficacité du programme. Le Bureau de la vérification et d'évaluation du CNRC et le cabinet KPMG LLP ont procédé conjointement à cette évaluation. Cette approche hybride a permis d'avoir les capacités et l'expertise nécessaires pour procéder à toutes les phases de l'étude. La méthodologie de l'évaluation s'est servie de multiples sources de données et de méthodes de recherche complémentaires pour améliorer la fiabilité et la validité des données recueillies. La méthodologie tient compte des éléments suivants :

  • Une étude documentaire
  • Une analyse des données financières, administratives et sur le rendement
  • Des entretiens avec le personnel du PARI et des experts externes en la matière
  • Des entretiens avec des entreprises clientes du PARI qui ont reçu du financement
  • Des entretiens avec des clients du service Concierge
  • Des visites sur les sites des entreprises clientes du PARI qui ont reçu du financement
  • Des groupes de discussion avec les CTI
  • Des groupes de discussion avec des entreprises clientes du PARI (dont la plupart n'ont pas reçu de financement)
  • Une consultation en ligne avec les entreprises clientes du PARI (services-conseils) qui n'ont pas reçu de financement
  • Des études de cas d'organismes financés
  • Une analyse partielle en coûts-avantages (APCA) du PARI

Une description plus poussée de la méthodologie d'évaluation, y compris la description des défis et des limites se trouve à l'annexe A.

La partie suivante du rapport (Partie 2) contient un bref profil du PARI. Les parties 3 à 6 présentent les principaux résultats de l'évaluation. La partie 7 présente une brève conclusion tirée de l'évaluation, et la partie 8 contient la réponse de la direction aux recommandations de l'évaluation.

2. Profil du PARI

Créé en 1962, le PARI est un programme du CNRC ayant pour but d'offrir de l'aide en matière d'innovation aux petites et moyennes entreprises canadiennes (PME). Son mandat est de « stimuler la création de richesses pour le Canada grâce à l'innovation » et sa mission est « d'accélérer la croissance des petites et moyennes entreprises en leur procurant une gamme complète de services d'innovation et de financement. »

Pour atteindre ses objectifs, le PARI offre les services suivants :

  • Services-conseils : conseils techniques et commerciaux, et référencements pour les PME pour tous les aspects du processus d'innovation, de la conceptualisation à la commercialisation.
  • Subventions versées aux entreprises : financement non remboursable aux PME pour soutenir la recherche et le développement, l'adaptation de la technologie et/ou l'adoption de nouvelles technologies jusqu'au moment de la précommercialisation. Ces contributions sont versées à même les fonds de base du PARI et par l'entremise de programmes temporaires. Les fonds de base du PARI, incluant le programme Jeunesse, sont financés sur une base continuelle. Durant la période d'évaluation, le PARI offrait aussi des programmes temporaires comme le Programme d'accès à l'innovation pour les entreprises (PAIE), le Programme pilote d'adoption des technologies numériques (PPATN), le Programme canadien des accélérateurs et des incubateurs (PCAI) et les programmes d'élaboration des technologies et des vaccins entourant le VIH. Ces programmes temporaires sont souvent livrés au nom d'autres ministères; ils ont une durée qui varie de deux à cinq ans.
  • Financement versé aux organismes : le PARI offre une aide financière aux organismes sans but lucratif (p. ex., les organismes industriels, les centres d'innovation régionaux, les organismes techniques basés dans les universités) pour leur permettre d'offrir des services d'innovation aux PME (principalement aux plus petites).
  • Soutien aux autres ministères : le PARI offre son expertise pour aider d'autres ministères dans le cadre de leurs propres programmes de soutien à l'innovation. Ce soutien comprend entre autres des conseils sur la conception de programmes, une diligence appropriée lors d'évaluations techniques des demandes de financement et la sensibilisation des clients par l'entremise du service Concierge. Ce service offre un point d'accès unique où les PME canadiennes à la recherche d'aide en innovation peuvent trouver de l'information sur le financement, l'expertise, les installations et l'équipement. Le PARI est aussi un des principaux intervenants du Service de croissance accélérée (SCA), une initiative pangouvernementale qui cible les entreprises au potentiel élevé pour les aider à accéder aux programmes de soutien nécessaires à leur croissance et à leur compétitivité à l'échelle internationale.

Le PARI est offert à l'échelle du pays par un réseau de 230 conseillers en technologie industrielle (CTI) situés dans cinq régions : la région de l'Atlantique et du Nunavut, le Québec, l'Ontario, les Prairies et la région du Pacifique. Ces CTI ont habituellement une formation en génie ou en sciences, et bon nombre d'entre eux ont connu une carrière florissante comme entrepreneurs ou gestionnaires de haut niveau au sein de PME avant de s'engager dans le PARI.

Le rôle des CTI est le suivant :

  • Déterminer les PME ayant le potentiel de profiter de l'aide du PARI;
  • Établir des liens avec ces PME en les amenant à cerner leurs besoins et à explorer les occasions de croissance, ainsi qu'à créer de nouveaux produits et services et à les commercialiser;
  • Travailler avec ces entreprises pour leur offrir des services-conseils et du financement pouvant soutenir leur croissance et leur rentabilité.

2.1 Gouvernance

Les CTI sont soutenus dans ce travail par le personnel des bureaux régionaux du PARI à l'échelle du pays de même que dans les bureaux du Service de la division. Le vice-président du PARI relève du président du CNRC et est responsable de la gestion du programme. Il est appuyé de cinq directeurs exécutifs régionaux et par le directeur exécutif du Service de la division. Ensemble, ils forment l'équipe de haute direction (EHD) qui prend les décisions à l'étendue du programme. Ils sont appuyés par des directeurs régionaux, des gestionnaires opérationnels, des agents régionaux aux accords de contribution (ARAC) et du personnel administratif. Le PARI compte actuellement 322 employés au total. Les données sont présentées dans le Tableau 1.

Tableau 1 : Ressources humaines du PARI entre 2012-2013 et 2016-2017
Type d'emploi 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16 2016-17
Direction 22 24 26 26 29
CTI 210 203 225 222 232
Autre 65 66 70 71 61
Total 297 293 321 319 322

Source: Généraliste en ressource humaine du PARI

2.2 Finances

Entre 2012-2013 et 2015-2016, le PARI a versé 869 millions de dollars en contributions aux PME et organismes par l'entremise de son fonds de base et des fonds temporaires. Bien que les programmes temporaires soient exclus de la présente évaluation, ils se retrouvent au tableau 2 pour illustrer l'entière portée des fonds versés par le PARI.

Tableau 2 : Finances (chiffres réels) entre 2012-2013 et 2015-2016 (en millions de dollars)
  2012-13 2013-14 2014-15 2015-16 Total
Programmes principaux du PARI (jeunesse, entreprises, organismes et Concierge) Contributions 170,87 189,41 188,09 203,07 751,43
Coûts d'exploitation 45,47 48,58 54,25 54,12 202,42
Total des programmes principaux 216,34 237,99 242,35 257,18 953,86
Programmes temporaires (PAIE, PPATN, PCAI, DTCV, ICVV) Contributions 26,54 37,88 21,73 32,00 118,10
Operating Costs 2,79 2,86 0,3 0,5 6,45
Total Temporary 29,33 40,71 22,04 32,50 124,56
Total 245,67 278,70 264,38 289,66 1 078,41

Source: Contrôleur du PARI

3 Justification du PARI

3.1 Le PARI a comblé les besoins en soutien à l'innovation au Canada pour les PME d'une manière qui s'harmonise avec les priorités et le rôle du gouvernement.

Les PME canadiennes avaient besoin de financement et de conseils financiers et techniques parce qu'elles n'avaient pas ces ressources. Une vaste documentation soutient la nécessité du PARI. Ainsi, le rapport Jenkins, une étude approfondie du soutien fédéral à la recherche et au développement a noté que l'aide gouvernementale aux PME était nécessaire pour les aider à surmonter les désavantages de leur petite échelle et pour aplanir les difficultés inhérentes à l'entrée dans le monde des affairesFootnote 1. La nécessité d'avoir accès à du financement est aussi explicitée au moyen d'entretiens avec des entreprises financées qui ont souligné à quel point il est difficile pour les PME de faire dévier les fonds hors de leurs comptes d'exploitation pour soutenir la recherche et le développement, particulièrement dans des projets plus risqués, ou pour soutenir l'exploration de différents produits ou marchés. L'évaluation précédente du PARI soulignait aussi ce pointFootnote 2, à l'instar du Forum économique mondial qui, dans un document de 2013, a affirmé que la plus grande faiblesse du Canada était le faible accès de ses PME à du financement et l'insuffisance de leur capacité à innoverFootnote 3. Aussi loin qu'en 2005, le Groupe d'experts sur la commercialisation avait conclu que les PME manquent souvent de connaissances commerciales ou techniques pour avancer jusqu'aux dernières étapes du développement et au soutien du secteur privéFootnote 4.

"De nombreuses petites entreprises axées sur la R-D ne peuvent se permettre d'avoir sur place toute l'expertise et toute l'infrastructure dont elles ont besoin. Elles doivent donc se fier aux laboratoires du secteur public et aux services consultatifs comme ceux du PARI."

- Rapport Jenkins

Les entretiens avec le personnel à l'interne et les experts externes abondaient dans le même sens; on a noté que les PME ont un accès limité aux capitaux et qu'il leur manque aussi l'expertise technique ou commerciale à l'interne. Le rapport décrit aussi un autre défi commun : le peu de compréhension du marché et du paysage technologique. En fait, les PME pourraient bénéficier des apports de l'expertise des CTI à ce chapitre.

Le gouvernement fédéral a largement soutenu l'amélioration à l'innovation dans les entreprises. Le soutien du gouvernement fédéral pour l'innovation commerciale a été l'une des pierres d'angle du gouvernement actuel et de celui qui l'a précédé. L'ancien ministre de l'Innovation, Science et Développement économique (autrefois Industrie Canada) déclarait : « Les objectifs primordiaux... sont d'aider les entreprises canadiennes à croître, à innover et à exporter de manière à stimuler le développement économique et créer des emplois de qualité ainsi que de la richesse [de même que] d'aider les petites entreprises à prendre de l'expansion grâce au commerce et à l'innovation... »Footnote 5.

Dans son premier budget, le gouvernement actuel a annoncé le Programme innovation comme élément clé d'une stratégie de croissance à long terme pour le Canada. Ainsi, par l'entremise du Programme d'innovation, le gouvernement redéfinira une nouvelle vision pour l'économie canadienne : faire du Canada un centre mondial d'innovation . Le budget de 2017 a confirmé son engagement envers l'innovation : « Le Canada doit en faire plus pour encourager l'innovation. »Footnote 6 De plus, le PARI s'inscrit dans la mission de la stratégie du gouvernement fédéral en sciences et en technologie. Selon cette stratégie, « Le PARI appuie la diffusion des sciences et de la technologie aux petites et moyennes entreprises. » [traduction] Il définit aussi le PARI comme l'un des principaux mécanismes par lesquels le gouvernement atteindra ses objectifs politiques en matière d'entrepreneuriat.Footnote 7

Le rôle que joue le gouvernement fédéral au soutien de l'innovation chez les PME est justifié. Cette justification s'appuie sur quatre éléments principaux.

L'importance et l'ampleur du défi : Le rapport Jenkins présente une preuve convaincante que la prospérité du Canada dépendra plus que jamais d'une économie innovatrice, mais que cela représente un grand défi : « des études ont conclu à maintes reprises que le Canada est à la remorque d'autres pays très développés en ce qui concerne l'innovation »Footnote 8. Le Canada compte environ 1,17 million de PME et, comme on l'a mentionné précédemment, celles-ci ont des besoins distincts en matière de soutien à l'entreprise.

La justification économique pour le soutien du gouvernement : Les entreprises individuelles, particulièrement les PME, n'ont pas accès à tous les avantages de leurs investissements en recherche-développement. Une partie des connaissances est obtenue « gratuitement » par d'autres entreprises, qui les utilisent pour accroître leur productivité. Ceci amène les jeunes entreprises à ne pas investir suffisamment en R-D et en activités liées à l'innovation; il faut donc trouver un soutien auprès du gouvernement pour pallier cette faille dans le marché.

La position d'indépendance du gouvernement : Le gouvernement est un acteur impartial, objectif et crédible qui peut apporter son soutien aux PME sans conflit lié au gain financier direct.

La compétitivité du Canada : Tous les grands concurrents du Canada ont des programmes en place pour soutenir l'innovation dans les PME (entre autres, le programme américain Small Business Innovation Research, Innovate UK et Australian Entrepreneurs Program. Ces programmes ne sont habituellement pas structurés de la même façon que le PARI (p. ex., bon nombre de pays ont des programmes distincts pour le financement et les services-conseils). Cependant, comme les besoins en soutien à l'innovation dans les PME décrits plus haut ne sont pas uniques au Canada, et qu'il n'y a pas de restrictions commerciales au soutien gouvernemental autre que les subventions directes à la commercialisation, les pays qui peuvent se permettre d'offrir ce soutien le font. Le Canada peut ainsi se retrouver désavantagé face à ces pays s'il ne le fait pas.

3.2 Le PARI a joué un rôle important et unique en soutenant l'innovation dans les PME canadiennes

La complémentarité de l'offre de services-conseils et du financement est l'aspect unique du programme, et nécessaire pour appuyer le succès en matière d'innovation chez les PME à succès. Bien qu'il existe d'autres programmes pouvant offrir un financement aux PME, et d'autres programmes qui fournissent des services-conseils, la combinaison des deux éléments, tout comme que la structure même du programme (par l'entremise de liens relationnels) à l'intérieur d'un même programme est unique. Dans un document sur le fonctionnement du PARI, on peut lire : « La relation entre le CTI et le client repose sur la confiance et constitue un élément fondamental du modèle opérationnel du PARI. En général, les CTI établissent une relation à long terme avec leurs clients, jouant à la fois le rôle de mentors et de conseillers alors que les entreprises franchissent les diverses étapes du cycle d'innovation et de croissance. »Footnote 9 Cette approche originale a été mise en lumière dans les cinq groupes de discussion avec les CTI qui, tous, connaissaient bien les programmes canadiens de soutien aux PME, de même que lors des entretiens avec le personnel à l'interne et les experts externes.

Le fait que le PARI offre à la fois du financement et des services-conseils n'est pas simplement une caractéristique unique du programme. C'est en fait l'une des clés de son succès. C'est l'amorce de services-conseils qui permet aux CTI de tailler l'aide à venir du PARI aux besoins particuliers des clients. Cet état de fait a été clairement illustré dans cinq des six études de cas avec visites de sites et dans la totalité des 21 études de cas effectuées pour l'APCA.

Les programmes du PARI ont répondu aux besoins dans toutes les sphères de l'innovation. Voici comment le PARI offre un soutien à l'innovation aux PME dans toutes les sphères de l'innovation :

  • Offre d'une vaste gamme de services tels des conseils techniques et commerciaux, du financement, un soutien à l'emploi de diplômés du niveau postsecondaire, de même que des programmes répondant à des besoins spécialisés comme le programme PAIE et le PPATN, qui sont maintenant à durée limitée
  • Aide à toutes les étapes, du tout début avec des conseils techniques et commerciaux, jusqu'à la commercialisation des produits, des services et des processus
  • Prestation de services à tous les secteurs
  • Prestation de services aux PME de toute envergure
  • Prestation de services à toutes les régions

Les organismes financés par le PARI aident aussi le programme à répondre encore davantage aux besoins des nouvelles entreprises. Bien que le PARI serve à la fois les nouvelles entreprises et celles qui sont bien établies, nombre d'entre elles tendent à être des entreprises plus établies. Les organismes de financement font en sorte que les nouvelles entreprises, qui ne répondent pas encore aux exigences du financement direct du PARI, soient aussi bien appuyées. Par exemple, lors de la dernière évaluation, il a été découvert que les organismes financés par le PARI tendent à aider davantage les entreprises en démarrage et les PME aux tout premiers stades de leur création, ce qui permet de pallier un écart qui existerait autrement dans l'éventail des services du PARI. Ceci a été confirmé pendant l'évaluation dans les études de cas effectuées auprès d'organismes financés.

Le PARI et d'autres programmes fédéraux et provinciaux utilisent les services des uns et des autres pour répondre aux besoins des PME. Les arrangements formels du PARI avec d'autres organismes gouvernementaux incluent :

  • La coordination avec Emploi et Développement social Canada pour la prestation de la Stratégie emploi jeunesse
  • La collaboration avec d'autres ministères sur des programmes internationaux conçus pour aider les entreprises canadiennes à concurrencer à l'échelle de la planète, y compris la gestion du bureau national du Canada pour le programme EURÊKA et l'association avec Affaires mondiales Canada sur le Programme canadien d'exportation et le Programme canadien de l'innovation à l'international
  • Des protocoles d'entente (PE) signés avec 11 ministères fédéraux et agences pour l'évaluation technique des propositions de financement de programmes d'innovation

Les résultats des groupes de discussion avec les CTI et des entretiens à l'interne concernant les interactions avec d'autres programmes ont été généralement positifs. Certains CTI ont dit avoir de bonnes relations d'affaires et des réseaux étendus avec d'autres organismes comme les agences de développement économique régional, et qu'ils coordonnent leurs efforts pour trouver le soutien le plus approprié selon le cas. Les entretiens à l'interne ont permis de constater la même chose, et on a noté que bien qu'il y ait un certain recoupement dans le financement de l'innovation, le PARI travaille avec ces programmes pour assurer la complémentarité.

Grâce à une nouvelle initiative intitulée Service de croissance accélérée (SCA), les CTI ont maintenant la possibilité de jumeler les autres agences gouvernementales, y compris Affaires mondiales Canada et la Banque de développement du Canada pour coordonner les programmes de soutien venant en aide aux PME. Bon nombre des participants aux groupes de discussion et de personnes questionnées à l'interne se sont dits satisfaits de leur expérience avec cette initiative.

Il n'y a eu que peu de collaboration entre les portefeuilles de recherche du PARI et du CNRC. La collaboration entre les portefeuilles de recherche du PARI et du CNRC a longtemps été une priorité de la haute direction du CNRC. Fait à noter, l'évaluation du PARI de 2012 avait décrit ces collaborations comme « modestes «. Dans le sondage des entreprises financées effectué lors de la dernière évaluation, 13 % d'entre elles avaient mentionné que leur CTI les avait aiguillées ou référées vers un institut du CNRC. Parmi les barrières citées à la collaboration, notons la nature des projets de recherche du CNRC (généralement à plus long terme) les délais administratifs et les coûts. Selon l'évaluation de 2012, le PARI devait « déterminer si des mécanismes additionnels sont requis afin de favoriser les synergies et d'abattre les obstacles à la collaboration entre PME et (les instituts de recherche du CNRC). » En réponse, le PARI a renouvelé ses équipes de secteurs et affecté des CTI spécifiques pour interagir avec les portefeuilles pour faciliter une meilleure collaboration. Il faut noter qu'à cette époque, le CNRC, nouvellement réorganisé en organisme de recherche et technologie, devait être le seul à encourager une meilleure collaboration entre le PARI et les portefeuilles. Il n'a pas pu être déterminé si cela a donné lieu à un plus grand usage de l'expertise et des installations du CNRC par les PME.

De même, les CTI qui ont participé aux groupes de discussion mis en place dans le cadre de la présente évaluation n'ont pas beaucoup utilisé l'expertise de recherche ou les installations du CNRC. Quelques-uns ont dit avoir obtenu du soutien des portefeuilles de recherche, mais la plupart n'ont rien reçu. Certains ont noté que les portefeuilles ne fonctionnaient pas en alignement avec le rythme du commerce (c.-à-d. à des périodes de travail ne concordant pas avec les besoins de l'industrie) ou étaient de nature trop académique pour répondre à leurs besoins. Certains CTI ont commenté que le CNRC n'avait pas l'habitude de travailler avec les PME et que les processus en place (comme la préparation des contrats et la facturation) étaient trop lents et les services trop dispendieux pour les PME.

Néanmoins, certains répondants à l'interne ont donné des exemples positifs de PME qui avaient beaucoup bénéficié d'une collaboration avec les portefeuilles de recherche. Par exemple, un répondant à l'interne a mentionné qu'à la suite de la collaboration avec les chercheurs du CNRC de l'ancien Centre des technologies de l'aluminium, au Saguenay, une entreprise québécoise a amélioré son produit et a éventuellement signé un contrat avec Tesla. Mais la plupart des répondants à l'interne ont dit que des barrières existent en matière de collaboration, y compris les mêmes qui avaient été mentionnées dans l'évaluation de 2012 (c.-à-d. une recherche de nature trop didactique et des coûts trop élevés pour les PME).

Il faut noter que l'on pense à mettre en place des mesures qui devraient réduire ces barrières dans le cadre de l'actuel processus du projet Dialogue du CNRCFootnote 10, y compris :

  • établir un programme de coupons pour permettre au PARI de soutenir l'accès des PME à l'expertise du CNRC à un coût réduit;
  • encourager les échanges de personnel et les affectations entre le PARI et les divisions de recherche;
  • former le personnel du PARI sur les capacités de R-D du CNRC;
  • établir un cadre commun qui établira des objectifs de rendement pour faciliter le travail entre le PARI, la recherche et développement et les groupes SGA.

3.3 Le PARI était largement tributaire de son réseau de clients existants

Le PARI a travaillé avec des PME et des organismes dans toutes les régions et dans une vaste gamme de secteurs. Pendant la période d’évaluation, le PARI a versé du financement à 7631 entreprises individuelles et à 322 organismes d’un bout à l’autre du pays.

Bien que le programme soit venu en aide à des entreprises de divers secteurs, celles du domaine des technologies de l'information et des communications (TIC) représentent plus du tiers des clients du PARI dans les cinq dernières années.

Figure 1: Le secteur des TIC représentait plus du tiers des entreprises clientes du PARI

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Source: Données SONAR sur les entreprises individuelles financées entre 2012 et l’été 2016

Description détaillée du secteur des TIC représentait plus du tiers des entreprises clientes du PARI

La figure est un diagramme à barres qui illustre la composition des clients du PARI par secteur dans les cinq dernières années. Elle illustre le fait que les PME du secteur des technologies de l’information et des communications représentent plus du tiers des clients du PARI.

Sector Pourcentage des clients du PARI
Technologies de l’information et des communications 37 %
Fabrication et matériaux 15 %
Construction et produits et services connexes 11 %
Construction et produits et services connexes 9 %
Agriculture et agroalimentaire 9 %
Énergie et ressources 8 %
Aérospatiale 1 %
Autre 10 %

La proportion des clients du secteur des TIC est particulièrement élevée dans les régions du Pacifique et de l'Ontario puisque celles-ci représentent respectivement 45 % et 42 % des clients. Le Québec compte la plus vaste concentration de clients dans le domaine de la fabrication et des matériaux (23 % du total des clients dans cette région), et la région de l'Atlantique regroupe le plus grand nombre de clients du domaine de l'agriculture et de l'alimentation (18 % du total des clients dans cette région). Moins de variations régionales ont été notées dans les autres secteurs.

Les organismes que finance le PARI sont aussi groupés dans quelques secteurs. Bien qu'il soit possible de diviser encore cette catégorie, la plupart des organismes financés par le PARI se retrouvent sous la bannière « Autre », qui représente 34 % du total. Cette catégorie regroupe les chambres de commerce et les centres et conseils régionaux. Le deuxième plus grand secteur est celui des associations industrielles (29 %) et des organismes constitués en société (15 %). Des universités et des organismes gouvernementaux sont aussi financés.Footnote 11

Figure 2: Les associations industrielles et la section « Autres » sont les types d'organismes qui ont été le plus souvent financés par le PARI

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Source: Données SONAR sur les entreprises individuelles qui ont vu leurs projets financés entre 2012 et l’été 2016

Description détaillée des associations industrielles et la section « Autres » sont les types d'organismes qui ont été le plus souvent financés par le PARI

Cette figure est un diagramme à barres qui illustre les types d’organismes financés par le PARI pendant la période d’évaluation. Elle démontre que le PARI encode la plupart (34 %) des organismes financés sous la catégorie « autre ». Le deuxième groupe qui suit en importance regroupe les associations industrielles ou professionnelles avec 29 %.

Type d’organisme Pourcentage des clients du PARI
Autre 34 %
Association professionnelle ou industrielle 29 %
Constitution en personne morale 15 %
Université canadienne 11 %
Gouvernement 2 %

Les régions du Pacifique et de l'Atlantique financent 50 % des associations industrielles et professionnelles financées.

Bien que certains secteurs, comme celui des TIC, tendent à avoir plus d'entreprises innovantes que d'autres, il est difficile de confirmer la proportion de PME innovantes au Canada. Savoir si une PME est, ou n'est pas, innovante ou compte le devenir, n'est pas une information que collige actuellement Statistique Canada. Néanmoins, si l'on calcule les 7631 entreprises financées pendant la période d'évaluation, et celles desservies par des organismes financés, on peut supposer que le PARI n'a atteint qu'une faible proportion des PME canadiennes puisque celles-ci s'élèvent à 1,17 million.

Bon nombre de clients du PARI provenaient de relations antérieures ou de référencements. Comme sa réputation était établie et qu'il jouissait déjà de réseaux établis, le PARI n'a fait que très peu d'activités de sensibilisation. Les PME sont souvent référées au programme par des clients existants, des associations industrielles et d'autres organismes ou programmes, y compris le service Concierge. Ainsi, comme l'indiquent les données du programme, dans ses deux premières années d'exploitation, le service Concierge a référé environ 2000 PME au PARI. Beaucoup d'entreprises sont aussi d'anciens clients du PARI et ont déjà reçu son aide dans le passé. Cette approche est confirmée dans la documentation du programme, et elle a été renforcée lors des entretiens avec le personnel et les clients du PARI. Bien que la plupart des répondants à l'interne se soient dits d'accord avec cette approche, certains ont mentionné des secteurs où une meilleure sensibilisation pourrait faire croître la notoriété du PARI parmi des clients potentiels, y compris des entreprises innovantes dans les régions rurales et dans les domaines comme l'agriculture, l'alimentation et les ressources naturelles. Les données des clients, colligées durant la période de l'évaluation, confirment que les entreprises dans ces secteurs ont reçu moins de financement que dans les autres secteurs (voir fFigure 1). D'autres répondants à l'interne ont aussi mentionné que certaines entreprises ne réalisent pas qu'elles pourraient obtenir de l'aide du PARI. Vu le grand nombre d'entreprises potentiellement innovantes, le PARI pourrait étendre sa portée aux entreprises aux prises avec des barrières à l'accès au programme (comme leur emplacement ou leur compréhension du modèle de financement). Ceci étendrait l'accessibilité du programme et augmenterait les débouchés pour toutes les PME innovantes au pays.

Bien comprendre la portée actuelle du PARI, particulièrement les services-conseils pour les entreprises non financées, est demeuré un défi. Même si le PARI étendait sa portée, les données nécessaires pour comprendre cette portée ne sont pas en place.

L'évaluation précédente du PARI avait fait beaucoup de travail pour évaluer les avantages des services-conseils du PARI, mais n'avait pas été en mesure de formuler des conclusions à ce chapitre par manque de données sur ces servicesFootnote 12. Des progrès ont été réalisés depuis cette évaluation. Selon les lignes directrices du PARI, les CTI doivent inscrire les services-conseils qui, selon eux, auront le meilleur impact. Il ne serait pas raisonnable de s'attendre à ce que les CTI inscrivent ces données pour chaque appel téléphonique où ils ont répondu à une simple question. Le problème vient du fait que l'expression « auront le meilleur impact » n'est pas bien définie et que les CTI comprennent peut-être différemment ce qu'ils doivent évaluer.

Les entretiens à l'interne suggèrent que les entreprises non financées ne font pas l'objet d'un suivi systématique. Ainsi, on a découvert que certains CTI ne tiennent compte que des entreprises qui, selon eux, seraient susceptibles d'avoir droit à un éventuel financement. On peut penser qu'une large part du travail des CTI (et leur portée) n'est pas comptabilisée.

Enfin, la portée du PARI au sein des organismes qu'il finance n'est pas, elle non plus, comptabilisée adéquatement. Des entretiens à l'interne suggèrent que l'information sur les entreprises desservies par les organismes de financement n'a pas été recueillie de façon constante. Ceci, comme les autres problématiques relevées plus haut, nuit à la compréhension de la portée du PARI.

Améliorer le suivi des entreprises qui accèdent au PARI permettrait de mieux comprendre les types de clients, l'entière portée du PARI et le travail des CTI.

Recommandation 1

Élaborer une meilleure compréhension du bassin de clients potentiels (les PME qui ont le potentiel et la volonté de croître par l'innovation).

Recommandation 2

Élaborer une stratégie de sensibilisation ciblée pour identifier de nouveaux clients offrant un potentiel élevé au sein de cette population.

Recommandation 3

Établir des lignes directrices plus complètes et des pratiques conséquentes pour les services-conseils qui doivent être évalués (y compris les entreprises non financées) et un processus de surveillance systématique desservi par les organismes financés.

4 Impact du PARI

4.1 Le PARI a joué un rôle important en soutenant la capacité d'innovation de nombreuse PME au Canada

Les services-conseils améliorent la capacité d'innovation des entreprises. Les services-conseils offrent beaucoup d'avantages aux entreprises clientes, comme une meilleure compréhension du monde des affaires et l'établissement de contacts; ils sont aussi nécessaires à une bonne planification des projets. Dans les groupes de discussion, tous les CTI ont déclaré que la prestation de conseils par le PARI était un élément critique au succès de bon nombre de leurs clients. Tous ont mentionné que les conseils initiaux prodigués aux entreprises étaient importants pour créer de bons candidats pour faire avancer des projets en matière d'innovation.

Les principaux moyens par lesquels les CTI peuvent aider leurs clients, en particulier dans les étapes initiales, ont été identifiés comme suit :

  • Déterminer les besoins « réels » des entreprises. Les CTI effectuent des évaluations des besoins par une approche impartiale de « regard neuf » afin de cerner les besoins des entreprises, qui diffèrent souvent de ce que pense l'entreprise elle-même.
  • Redéfinir et rediriger l'orientation technique et commerciale de l'entreprise.

Les réponses obtenues des consultations en ligne avec des entreprises n'utilisant que les services-conseils illustrent l'impact de ces conseils sur la capacité d'innovation de l'entreprise.

Les deux impacts mentionnés le plus souvent sont la capacité de mieux définir ou structurer le projet et le renforcement de l'équipe de R-D.

Figure 3: Les conseils des CTI étaient importants pour mieux définir ou structurer les projets

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Source: conseils des CTI étaient importants pour mieux définir ou structurer les projets

Description détaillée sur les conseils des CTI étaient importants pour mieux définir ou structurer les projets

Cette figure est un diagramme à barres qui illustre les résultats de la consultation en ligne avec les entreprises non financées au sujet de l’impact des services-conseils. Les résultats démontrent que la plupart des répondants ont noté que les services-conseils les avaient aidés à mieux définir ou structurer leur projet (76 %).

Impact des services-conseils Pourcentage des répondants ayant vu un impact
Meilleure définition ou structuration du projet 76 %
Équipe de R et D renforcée ou complétée 58 %
Questions de marketing ou de ventes élucidées 56 %
Questions financières élucidées 55 %
Problèmes techniques résolus 47 %
Questions administratives élucidées 40 %

Une question semblable a été posée aux répondants sur l'utilité des services-conseils du PARI au soutien de certains impacts à plus long terme. Plus de la moitié d'entre eux ont dit que les services étaient soit modérément utiles ou très utiles dans huit secteurs spécifiques y compris l'amélioration de la capacité interne en R-D et une plus grande capacité d'accès à l'expertise externe, deux éléments qui contribuent à améliorer la capacité d'innovation.

Les répondants ont aussi eu la possibilité de préciser ce qu'ils considéraient comme le plus grand avantage des conseils prodigués par le PARI. Les conseils sur la conception du projet (c.-à-d. l'aide aux clients pour définir et prioriser les améliorations prévues au projet), l'information prodiguée et la mise en place de contacts sont revenus le plus souvent.

Les entreprises qui ont été financées par le PARI ont aussi souligné l'importance des services-conseils :

  • Dans les entretiens avec les entreprises financées, la plupart des répondants ont souligné l'importance de la prestation de conseils par leur CTI à l'étape de la définition de la structure du projet, y compris les conseils sur la préparation de la proposition et la planification détaillée du projet et la clarification des idées. Ces entreprises ont aussi mentionné les avantages d'une relation soutenue avec leur CTI après l'obtention du financement.
  • Lors des visites de sites auprès des entreprises financées, la plupart des commentaires entourant les avantages du PARI étaient liés aux services-conseils. Le financement a été mentionné au chapitre de l'amélioration de la R-D, mais les services-conseils des CTI sont ce qui a été mentionné le plus souvent comme avantage du programme. Les firmes ont mentionné que leur CTI leur prodiguait des commentaires commerciaux utiles, notamment dans l'évaluation des projets les plus bénéfiques pour les entreprises et dans l'accès à l'expertise nécessaire.
  • Dans les évaluations d'après-projet effectuées par les entreprises financées, les conseils sur la façon de définir ou de structurer le projet ont été mentionnés par 90 % des répondants.

Le financement a renforcé la capacité d'innovation des entreprises. Le financement du PARI a un impact majeur sur la capacité des PME d'entreprendre des projets d'innovation. Comme mentionné plus bas, le financement du PARI soutient des projets d'innovation qui n'auraient jamais vu le jour ou qui auraient été considérablement affectés s'ils n'avaient pas bénéficié du financement du PARI (p. ex., ils auraient été mis en place plus tard, auraient été plus petits, à plus bas risque ou auraient exigé plus de financement externe).

Dans les évaluations après projet préparées par les entreprises financées, on a demandé aux répondants de déterminer ce qui avait été amélioré par le projet du PARI. Environ 90 % des répondants ont mentionné les capacités techniques et la possibilité de faire de la recherche et du développement, deux secteurs fortement liés à la capacité d'entreprendre des projets d'innovation.

Figure 4: Les projets financés ont amélioré diverses facettes de l'entreprise

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Source: Données d’évaluation d’après projet pour la période d’évaluation

Description détaillée des projets financés ont amélioré diverses facettes de l'entreprise

La figure 4 est un diagramme à barres empilées qui illustre des résultats de l’analyse des données des évaluations d’après-projet complétées par les clients du PARI. Elle illustre la proportion des répondants qui ont convenu que certaines capacités de leur entreprise avaient été améliorées par suite du PARI. Les capacités les plus améliorées selon les répondants étaient d’ordre technique, traitaient de compétitivité et de la capacité d’effectuer de la R et D.

  Capacités techniques (n = 5898) Compétitivité (n = 5905) Capacité d’effectuer de la R et D (n = 6008) Capacités commerciales (n = 5982) Productivité (n = 5992) Réseautage (n = 6048)
En accord 94 % 93 % 87 % 82 % 79 % 76 %
Neutre 4 % 5 % 9 % 14 % 16 % 19 %
En désaccord 2 % 2 % 3 % 4 % 5 % 5 %

Dans les groupes de discussion des CTI, les participants ont souligné deux impacts du financement du PARI sur l'amélioration des capacités d'innovation : l'augmentation dans le personnel clé et un meilleur accès aux capitaux. En plus de financer les dépenses directes des projets, le financement du PARI est aussi utilisé pour embaucher du personnel clé (technique et gestion). Le fait que le PARI ait reconnu la valeur du projet financé d'une entreprise augmente sa capacité d'aller chercher d'autres capitaux.

Dans les entretiens avec les entreprises financées, la plupart ont défini le financement du PARI comme un aspect important du succès de leur projet d'innovation. Le renforcement des capacités de l'entreprise à la suite du financement du PARI a été noté, tout comme l'augmentation des employés embauchés et formés par le PARI, dont bon nombre sont demeurés à l'emploi de l'entreprise dans la phase de mise à l'échelle et de commercialisation. Plusieurs répondants ont mentionné le programme Jeunesse (11 des 25 entreprises questionnées ont confirmé que les jeunes stagiaires embauchés travaillaient toujours pour l'entreprise). L'augmentation de la capacité d'effectuer de la recherche et du développement a aussi été soulignée lors des visites de sites auprès des entreprises financées.

Le PARI a eu un impact incrémentiel sur les entreprises. Près de 90 % des évaluations d'après-projet ont mentionné que les fonds du PARI avaient aidé à élargir la portée du projet, fait avancer l'échéancier et eu un impact important sur la création même du projet.

Dans les entretiens avec les entreprises financées, des répondants ont noté que leurs projets financés auraient été plus petits, auraient pu être retardés et auraient pris moins de risques (et donc, auraient eu des retombées moins importantes).

« Quand on crée plus de capacité d'innover, on se dote d'une équipe qui bouillonne d'idées; c'est de là que vient l'innovation. »

- Une entreprise financée

Dans le groupe de discussion des CTI, les participants ont dit qu'ils ciblaient des entreprises qui étaient au bon moment dans leur évolution pour recevoir de l'aide. Les clients ont confiance dans leur innovation, mais n'ont pas suffisamment d'argent ou de personnel pour mettre le projet en branle. Ces entreprises peuvent tenter d'effectuer de la R-D, souvent en allant chercher des investisseurs, mais elles ne mènent souvent pas le projet à terme aussi bien ou aussi rapidement, ou alors elles le créent différemment lorsqu'elles n'ont pas accès au financement du PARI.

Les contributions aux organismes ont été importantes pour les plus petites entreprises. Les organismes financés se tournent vers un créneau que le PARI n'aborde pas complètement : les entreprises en démarrage et les très petites PME. L'évaluation précédente du PARI avait découvert que les clients des organismes financés « sont différents des clients du PARI-CNRC en ce qu'ils sont en règle générale des entreprises aux toutes premières étapes de leur développement ou tout simplement, parfois, des entrepreneurs avec une idée. Ces entreprises se heurtent souvent à des problèmes techniques ou commerciaux dont la solution est simple ou elles n'ont tout simplement pas atteint le niveau de maturité requis pour recevoir du financement du PARI-CNRC. »

Cette hypothèse a été confirmée dans les études de cas d'organismes financés lors de la présente étude. La plupart des 30 entreprises clientes questionnées étaient des entreprises en démarrage ou de petites PME qui avaient besoin d'aide, mais qui n'étaient pas prêtes à recevoir du financement du PARI. Par exemple :

  • Une famille, propriétaire d'un verger, qui souhaitait trouver une façon d'utiliser les pommes tombées sur le sol
  • Une entreprise en démarrage TI dans le nord-ouest de l'Ontario qui avait besoin d'aide technique pour faire des scripts d'essais
  • Une autre entreprise en démarrage du domaine de l'alimentation et des boissons qui avait besoin d'aide pour élaborer un prototype
  • Un entrepreneur qui avait besoin d'aide pour finaliser et produire un modèle en 3D avant de demander un brevet

Les PME clientes des organismes ont trouvé ces services avantageux et bon nombre d'entre elles, qui souhaitaient entreprendre des projets d'innovation, ont été soutenues par des organismes. Une enquête du PARI effectuée en 2016 sur les clients des organismes financés a découvert que la plupart des services offerts relevaient du domaine du commerce. En fait, 88 % des 462 répondants se sont dits satisfaits des services offerts par l'organisme. Comme on peut le constater dans la Figure 5 qui suit, ces services mettaient principalement l'accent sur l'accroissement des capacités d'innovation des entreprises clientes.

Figure 5: Les services ont principalement amélioré les connaissances commerciales et techniques des entreprises

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Source: Enquête sur les clients des CTI effectuée en 2016 par le PARI

Description détaillée des services ont principalement amélioré les connaissances commerciales et techniques des entreprises

La figure 5 est un diagramme à barres qui illustre les services les plus améliorés chez les PME clientes des organismes financés par le PARI. Elle illustre que plus de la moitié des répondants ont noté une amélioration de leurs connaissances commerciales (56 %). Les connaissances techniques se sont aussi améliorées selon 45 % des répondants.

  Pourcentage
Amélioration des connaissances commerciales 56 %
Amélioration des connaissances techniques 45 %
Amélioration de la connaissance du marché 39 %
Problématiques identifiées 33 %
Autres impacts positifs 19 %

Les études de cas des organismes financés effectuées dans la présente évaluation comprenaient un examen des services prodigués par les organismes. L'examen a permis de voir que ces organismes offrent des services utiles, dont :

  • des projets de R-D à court terme;
  • un accès aux services commerciaux et techniques d'une université;
  • un programme d'aide visant à traiter des questions commerciales ou opérationnelles;
  • l'élaboration de prototypes et évaluation de produits.

Les entretiens avec 30 PME clientes de ces organismes ont confirmé que les services étaient utiles. La grande majorité d'entre elles (28 sur les 30 clients questionnés) se sont dites satisfaites des services offerts. La moitié d'entre elles (16 sur les 30 PME) ont reçu l'aide d'un organisme dans la mise sur pied de projets d'innovation, un nombre assez élevé si l'on considère que bon nombre de ces organismes ne soutiennent pas directement les projets d'innovation.

4.2 Le PARI a contribué à la croissance de nombreuses PME au Canada

Le PARI a contribué à la croissance des PME grâce à une série de mécanismes internes personnalisés selon leurs besoins individuels. Comme mentionné précédemment, la structure du PARI joue un rôle clé dans le soutien aux PME et dans leur succès. Les relations établies entre les CTI et leurs entreprises clientes sont particulièrement probantes puisqu'elles permettent aux CTI de mieux comprendre les besoins et les objectifs des clients et de tailler l'aide selon les besoins afin de faciliter la croissance et le succès.

Lors des entretiens avec les entreprises financées et des visites sur les sites, les répondants ont eu de la difficulté à quantifier le succès ou la croissance attribuable au PARI, mais ils ont convenu que le PARI avait quand même joué un rôle important dans leur succès. Comme noté précédemment, les clients ont dit que le PARI les avait aidés à élaborer des technologies plus rapidement et à les commercialiser plus tôt. Les projets financés par le PARI ont permis aux clients de devenir chefs de file et de se démarquer de leurs concurrents.

Certaines firmes n'avaient pas de produits commerciaux. Leurs projets financés par le PARI étaient davantage axés vers l'amélioration des processus internes pour améliorer le volume ou l'efficacité.

"Notre programme de R-D a pris de l'ampleur... Nous faisons de la R-D à un niveau qui serait impensable sans le PARI parce que nous ne sommes pas une entreprise suffisamment grande."

- Une entreprise financée

L'impact à long terme de l'aide du PARI mentionné le plus souvent a été la croissance des revenus et de la rentabilité. Dans le cadre de cette évaluation, KPMG a effectué une analyse partielle des coûts-avantages (APCA). Cette APCA avait principalement pour but d'évaluer les avantages face aux coûts du PARI; elle est décrite à la partie 4.3 du présent document. Elle présente aussi la preuve de l'impact de l'aide du PARI. Ainsi, la croissance combinée des 16 entreprises entre 2005 et 2026, analysée en détail, sera entre 8 et 18 milliards de dollars (selon l'hypothèse utilisée). De plus, le taux de croissance annuel composé (TCAC) de ces 16 entreprises sur une période de trois ans était de plus de 30 %. Comme les cas utilisés pour l'APCA sont parmi ceux qui ont connu le meilleur taux de réussite, ces résultats ne devraient pas être interprétés comme un résultat typique. Cependant, les données colligées sur les entreprises pour les cinq années suivant le financement d'un projet donnent aussi une idée de la croissance des entreprises. Ces données illustrent que les entreprises n'ont pas toutes le même taux de réussite ou de croissance, mais la moyenne nationale du TCAC suggère qu'entre 2011 et 2015, les effectifs ont augmenté de 11 %, et que les employés techniques ont crû de 8 %. Les revenus ont grimpé de 21 % et la productivité de 9 % (revenus/employés).

Bon nombre d'entreprises clientes des organismes ont augmenté leur productivité, leur croissance ou leur rentabilité après avoir reçu l'aide de ces organismes. Les PME qui reçoivent des services des organismes financés connaissent aussi un meilleur succès grâce au PARI. Dans les études de cas des CTI, 18 des 30 entreprises rencontrées (60 %) ont connu (ou connaîtront probablement) des augmentations de productivité, de croissance ou de rentabilité. Comme on peut le lire dans les entretiens, l'impact de l'aide reçue d'un organisme s'est fait sentir dans plusieurs domaines, de la création de prototypes et de produits aux améliorations de production (p. ex. : la mise à l'échelle, la croissance des marges de profit, l'amélioration de l'efficacité) en passant par une plus grande différenciation des produits et une distribution améliorée, et l'augmentation des ventes (dans un cas, une augmentation de 23 millions de dollars par année).

4.3 Les entreprises financées par le PARI ont eu un impact positif sur l'économie canadienne

Le PARI a eu des impacts économiques positifs. Cela est évident à la lumière de l'APCA effectuée pour l'évaluation.

Il faut noter que dans la présente évaluation, on a utilisé une méthode d'APCA autre que celle retenue la précédente. Ici, le CNRC a investi dans une approche rigoureuse d'évaluation des avantages économiques du PARI en harmonie avec celle des lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor, de même qu'avec la méthodologie habituelle utilisée en économieFootnote 13. Les résultats de l'APCA effectuée pour la présente évaluation ne peuvent être comparés avec la précédente parce que les méthodologies diffèrent sensiblement.

La plus grande différence est la façon dont les bénéfices économiques nets des entreprises clientes sont évalués. Par exemple, si une entreprise cliente du PARI développe un nouveau produit (auquel le PARI a versé de très importantes contributions), et on présume aussi que dans une année donnée :

  1. les revenus bruts de l'entreprise découlant de la vente de ce produit sont de 5 millions de dollars
  2. pour produire et vendre le produit, l'entreprise a embauché 20 personnes à un salaire de 100 000 $ par année (total des salaires : 2 millions de dollars)
  3. les autres coûts engagés dans la production et la vente du produit (équipement de production, matériaux, coûts de marketing, etc.) sont de 1 million de dollars

Le bénéfice net de l'entreprise dans l'année s'élève alors comme suit :

Évaluation actuelle Évaluation précédente

Étape 1 : Estimation des revenus bruts de la vente du produit = 5 millions de dollars

Étape 1 : Estimation des revenus bruts de la vente du produit = 5 millions de dollars

Étape 2 : Estimation des coûts pour l'entreprise pour produire et vendre le produit = 2 millions de dollars (salaires) + 1 million (autres coûts) = 3 millions de dollars au total en coûts d'implantation

Étape 2 : Estimation du profit découlant de la production et de la vente du produit. Nous sommes arrivés à ce chiffre en appliquant les marges du profit d'exploitation pour l'entreprise dans son ensemble [total du revenu de l'entreprise moins le total des dépenses] / total des revenus de l'entreprise) au revenu brut lié au produit. Dans la présente étude, les marges du profit d'exploitation étaient basées sur la moyenne des marges de profit des données de Statistique Canada.

Les marges du profit d'exploitation à l'étendue d'une entreprise sont souvent plus basses que celles liées aux produits à succès puisqu'elles contiennent une variété de dépenses pour toute l'entreprise (coûts d'assurance, dépréciation sur les édifices et les équipements, comptabilité, ressources humaines et autres frais généraux). Utilisons l'hypothèse, dans ce cas-ci, que la marge du profit d'exploitation pour l'entreprise est de 20 %. Le profit lié à la production et à la vente du produit serait donc calculé ainsi : 5 millions de dollars x 0,2 = 1 million de dollars.

Étape 3 : Estimation du profit par suite de la production et de la vente du produit = revenus bruts de la vente du produit (5 millions de dollars) - les coûts d'implantation (3 millions de dollars) = 2 millions de dollars.

Ce 2 millions de dollars est considéré comme le bénéfice économique net pour l'entreprise.

Le pourcentage de profit sur le produit (40 % dans ce cas, ou 2/5) est souvent appelé la « marge brute » du produit. Dans la présente étude, plutôt que d'obtenir des estimations de tous les coûts liés aux produits, comme illustré plus haut, l'information sur les marges brutes pour l'entreprise ou les marges brutes typiques pour les entreprises dans le même domaine sont utilisées pour estimer les bénéfices économiques nets pour les entreprises clientes. Ainsi, comme dans l'exemple, si les marges brutes pour l'entreprise X sont de 40 %, le profit découlant de la production et de la vente du produit aurait été calculé à 5 millions de dollars x 0,4 = 2 millions de dollars.

Company-wide operating profit margins are often lower than the gross margins on successful products, since they include a wide range of company-wide expenses such as insurance, depreciation on buildings and equipment, accounting, human resource operations, and other "overhead" items. Assume in this case that the operating profit margin for the firm is 20%. Then the profit due to producing and selling the product would have been calculated as $5M x 0.2 = $1M.

Step 3: Add the profit due to producing and selling the product ($1M) to the salaries of the people who were hired to produce and sell the product ($2M): i.e., $1M + $2M = $3M.

This $3M is taken as the net economic benefit to the firm.

Comme nous en avons fait la preuve, la principale différence entre les deux méthodes de calcul pour l'estimation des bénéfices nets des entreprises clientes est le traitement des salaires. Dans l'ancienne évaluation, les salaires des personnes supplémentaires embauchées avaient été traités comme un bénéfice économique (et, en fait, ces salaires ajoutés aux frais généraux représentent 72 % des bénéfices du PARI pris dans son ensemble). Il faut toutefois noter que dans l'ancienne méthode, certains salaires et frais généraux étaient implicitement soustraits des bénéfices du PARI parce que l'étape 2 de cette approche considérait comme des coûts les salaires versés à l'échelle de l'entreprise et les frais généraux. Dans la présente méthode, l'APCA traite les salaires liés au PARI de la façon qu'une entreprise le ferait, comme un coût, et ce coût est donc déduit des résultats nets.

Nous avons aussi utilisé une méthode distincte pour la collecte d'information. Dans l'ancienne évaluation, le sondage en ligne des entreprises financées avait été utilisé alors que pour l'évaluation actuelle, le PARI a été consulté pour créer une liste de 150 « entreprises gagnantes » potentielles (c.-à-d. des entreprises ayant connu un succès probant). Ces entreprises candidates ont été étudiées et éliminées jusqu'à l'obtention d'une courte liste d'environ 20 entreprises à succès. (Voir l'annexe A pour tous les détails entourant la méthodologie de l'APCA.) L'objectif de cette APCA est d'évaluer si les bénéfices entourant un petit nombre de cas à incidence élevée pourraient couvrir la totalité des coûts du programme (ou, idéalement, plus que couvrir ces coûts).

Tableau 3 Une brève description de quatre clients à incidence élevée du PARI permet de mieux comprendre en quoi consistaient ces études de cas.

Tableau 3 : Exemples d'études de cas APCA
Nom de l'entreprise Description des activités de l'entreprise et contribution et impacts du PARI
Calgary Scientific, Calgary, AB
Année de fondation : 2005

Calgary Scientific, l'entreprise originelle, créait des produits visant à soutenir l'utilisation clinique de l'imagerie médicale comme les postes de travail en radiologie. Après avoir consulté leur CTI et obtenu des commentaires de leurs relations au sein de l'industrie, et après deux années de recherche et développement, l'entreprise a décidé de mettre le cap sur la création de technologies pour le transfert d'images médicales par Internet et a ainsi créé une architecture Web pour ce transfert et la collaboration sur le Web.

Le PARI lui a prodigué ses conseils tout au long du processus avec une série de huit projets financés depuis 2006. L'entreprise travaillait avec le même CTI depuis le premier jour et selon un de ses représentants, « Le PARI nous a permis de continuer d'avancer à chaque étape. » L'entreprise est aujourd'hui le chef de file en technologie pour l'accès Web et mobile à l'imagerie médicale. Leur logiciel de base est installé dans plus de 30 pays.

Sandvine, Waterloo, ON
Année de fondation : 2001

Sandvine fournit de l'équipement de contrôle des politiques des réseaux aux fournisseurs de services de réseaux. (Les fournisseurs de services de réseaux fournissent essentiellement l'infrastructure qui sous-tend Internet.) Les produits de cette entreprise sont conçus pour mettre en place un large éventail de politiques de réseau, y compris la création de services, le trafic sur le réseau, les temps de réponse, la facturation, la gestion de la congestion et la sécurité.

L'entreprise entretient depuis 2007 une relation en continu avec son CTI, qui est professeur associé à l'Université de Waterloo. Elle a reçu du financement pour sept projets. Sandvine est aujourd'hui une entreprise d'envergure mondiale avec 300 employés (et plus de 700 employés dans des entreprises affiliées). L'entreprise dit qu'elle doit une bonne partie de la croissance de ses revenus au PARI. Elle est souvent qualifiée de leader mondial en contrôle des politiques de réseaux.

Smarter Alloys, Waterloo, ON
Année de fondation : 2009

Smarter Alloys fabrique des alliages à mémoire de forme (ce sont des alliages de métal qui peuvent prendre jusqu'à 50 mémoires et changer la forme du métal selon des données externes, comme la température). La technologie de programmation de ces mémoires multiples a été conçue par le fondateur de l'entreprise et découle de la recherche qu'il a effectuée pour sa thèse de doctorat. La première application commerciale du produit est le fil dentaire orthodontique, qui ajuste la force appliquée aux dents lorsqu'elles bougent et qui, ainsi, réduit le temps nécessaire à l'alignement dentaire, qui passe d'environ deux ans à six mois. Beaucoup d'autres produits sont en phase d'élaboration pour les domaines des produits de sport, de l'automobile et le domaine médical.

Le CTI avait recruté l'entreprise pour le PARI après avoir entendu son fondateur parler lors d'un colloque après la fondation de l'entreprise. Il a offert à l'entreprise un soutien continuel, du réseautage et, en travaillant avec un autre conseiller du PARI, l'a aidée à obtenir une subvention de 1,1 million de dollars d'un programme privé. Quatre projets ont aussi été financés par le PARI.

Medicago, Québec, QC
Année de fondation : 2006

Medicago crée des vaccins et des anticorps thérapeutiques à partir de plantes pour faire face à des maladies émergentes. Le soutien du PARI a été continuel depuis la création de l'entreprise. Au début, le PARI a soutenu les opérations de laboratoire de Medicago et sa croissance interne par ses conseils et son réseautage. Une relation forte s'est établie entre le CTI et l'entreprise. Un représentant de l'entreprise est cité ici dans un article de 2009 : « Notre CTI avait une formation complète en agronomie et comprenait très bien les technologies de transformation végétale. C'est un gros atout... » L'entreprise a travaillé avec quatre CTI depuis sa fondation et a obtenu une série de contributions du PARI pour son développement technologique. Récemment, le président de l'entreprise reconnaissait les bienfaits du PARI, de ses conseils et de ses contributions.

Avec le temps, Medicago a obtenu une série d'importants investissements de sources externes qui lui ont permis de mettre en place des projets de recherche et des usines de production au Canada et aux États-Unis. Aujourd'hui, l'entreprise est le chef de file dans le domaine des vaccins à base de plantes.

Il est important, dans l'interprétation des résultats de l'APCA, de noter que des limites inférieure et supérieure ont été utilisées pour refléter des hypothèses plus conservatrices ou plus optimistes selon les flux de bénéfices à venir. De plus, le bénéfice net et les coûts du programme ont été actualisés au moyen de trois valeurs représentant divers usages des fonds : 2 %, 5 %, et 7 %.

Les résultats de l'APCA prouvent que le PARI a été bénéfique. Les valeurs actuelles nettes sont positives aux deux hypothèses supérieures et, encore plus important, aux hypothèses inférieures (qui sont beaucoup plus conservatrices), et pour tous les taux actualisés, y compris celui de 7 % (la valeur la plus élevée utilisée habituellement dans les études d'APCA pour les programmes de soutien à l'innovation).

L'APCA a permis de découvrir que la combinaison d'entreprises à incidence élevée (IE) et à incidence assez élevée (IAE) étudiées en détail donnait lieu à un profit, pour les produits et services soutenus par le PARI, qui varie entre 4,4 et 18,5 milliards de dollars sur leur durée de vie présumée, au-delà du total des coûts du programme du PARI entre 2005-2006 et 2015-2016.

Le ratio des bénéfices nets comparé au total des coûts du programme du PARI entre 2005-2006 et 2015-2016 va de 2,5/1 (la limite inférieure la plus basse) à 9,3/1 (la limite supérieure la plus haute). En d'autres mots, même en utilisant l'hypothèse la plus conservatrice et le taux d'actualisation le plus bas, les bénéfices nets du PARI pour l'économie canadienne sont deux fois et demie plus importants que les coûts du programme; si l'on utilise une hypothèse « raisonnable », les bénéfices nets du PARI ont été beaucoup plus élevés.

Il est impossible de déterminer la « meilleure » valeur pour le ratio entre les bénéfices et les coûts, mais la valeur moyenne entre les limites supérieure et inférieure au taux d'actualisation de 5 %, est d'environ 4,9/1. De même, la valeur moyenne des avantages économiques du programme est d'au moins 10 milliards de dollars plus élevée que les coûts du programme.

L'importante variation entre la limite inférieure et la limite supérieure reflète : (1) le fait que les hypothèques des limites inférieure et supérieure diffèrent énormément dans certains cas, et (2) le fait que trois taux d'actualisation sont utilisés. C'est habituellement le cas pour les APCA et ne reflète rien d'inhabituel sur le PARI.

Tableau 4 : Résumé des constatations de l'APCA
  Limite inférieure
(M$, 2016 $)
  Limite supérieure
(M$, 2016 $)
Taux d'actualisation 2 % 5 % 7 %   2 % 5 % 7 %
Bénéfices nets dans les cases IE 7 352,9 6 564,6 6 158,8   16 226,1 13 838,6 12 570,9
Bénéfices nets dans les cases IAE 1 507,8 1 320,5 1 216,3   4 545,1 3 862,5 3 486,3
Total des bénéfices nets 8 860,7 7 885,1 7 375,2   20 771,3 17 701,1 16 057,2
Coûts du programme (2005-2016) 2 242,2 2 639,8 2 949,9   2 242,2 2 639,8 2 949,9
Valeur actuelle nette 6 618,4 5 245,3 4 425,3   18 529,0 15 061,3 13 017,4
Ratio coûts-avantages 3,95 2,99 2,50   9,26 6,71 5,44
VAN moyenne et ratio C/A au taux d'actualisation de 5 %       10 153
4,85
     

Les résultats de l'APCA suggèrent que le PARI a des impacts très positifs sur l'économie. En fait, si on le compare à neuf autres programmes gouvernementaux semblables (des programmes de soutien à l'innovation industrielle évalués au moyen de la même méthodologie d'APCA), le PARI a, de loin, la VAN la plus élevée et le plus haut ratio de C/A. Deux facteurs expliquent sans doute ce résultat positif. Tout d'abord, les CTI ont un grand pouvoir de filtrage pour soutenir les entreprises et les innovations qui ont de bonnes chances d'atteindre le succès commercial. Ensuite, les entreprises tirent de grands avantages des liens de proximité avec les CTI, ce qui aide à tailler les innovations, les projets financés de R-D et les plans internes de R-D des entreprises, l'embauche et les stratégies commerciales pour les arrimer du mieux possible aux occasions disponibles sur le marché. Par la même occasion, il faut noter que dans la chaîne d'innovation, le PARI est davantage axé vers la commercialisation que ne le sont les autres programmes utilisés à des fins de comparaison.

5 Exécuision du PARI

5.1 L'exécution du PARI pourrait être bonifiée en en améliorant l'efficacité.

Le PARI avait des structures et des procédures en place pour gérer le programme du PARI. D'autres améliorations à ces structures et procédés pourraient améliorer l'efficacité du programme. Des lignes directrices et une documentation connexe existent en bonne quantité pour permettre au PARI de gérer le programme. Les voici :

  • Manuels pratiques qui expliquent les processus et les politiques nationales pour une approche conséquente de la gestion des activités et des contributions du PARI
  • Système de gestion Web de la clientèle (SONAR) qui facilite la gestion des clients et de leurs contributions financières
  • Modèle de gestion de portefeuille, une méthodologie pour les CTI de gérer leurs clients potentiels de même que les futurs investissements dans les entreprises
  • Commentaires des clients dans les rapports des projets précédents, pour se renseigner sur les avantages, la qualité et l'utilité de l'aide du PARI
  • Méthodologie standardisée de l'évaluation du risque pour le suivi financier de tous les projets
  • Normes de service sur le niveau de service auquel les clients peuvent raisonnablement s'attendre du PARI

Les répondants à l'interne ont confirmé que ces systèmes sont suffisants pour soutenir la prestation du programme. Toutefois, des domaines où des améliorations possibles ont aussi été relevées. Les améliorations possibles au programme ont été définies dans trois catégories :

Processus de demande : Lors des entretiens avec les entreprises financées, nombre d'entre elles ont souligné la difficulté du processus d'application parce que leur capacité et leur expérience sont limitées. Les petites entreprises voient ce processus comme un fardeau parce qu'elles n'ont pas le personnel requis pour passer autant de temps à remplir ces documents. Dans certains groupes de discussion, des CTI ont aussi relevé que les projets plus modestes génèrent plus de paperasse qu'il n'est nécessaire.

Processus d'approbation : La plupart des répondants à l'interne ont dit qu'il existait des façons de rationaliser une partie des processus d'approbation. Beaucoup ont parlé des défis que posait le nombre de gestionnaires requis (et leur niveau) pour les divers processus d'approbation. Voici certaines améliorations qui pourraient être apportées au processus d'approbation :

  • Modifications au programme SONAR (p. ex., il ne devrait pas être nécessaire d'avoir l'approbation du directeur pour un changement d'adresse);
  • Projets de grande ampleur (p. ex., on pourrait réduire les niveaux des gestionnaires pour l'approbation).

De plus, dans les entretiens avec les entreprises financées et les groupes de discussion des CTI, on a soulevé qu'il y a souvent plusieurs demandes de révision pendant le processus d'approbation de demande de petites entreprises qui pourraient être réduites pour rationaliser davantage le processus.

Système de gestion de la clientèle (p. ex., SONAR et le portail client) : Bon nombre de répondants à l'interne ont noté des améliorations, comme la plus grande fiabilité du programme SONAR dans les dernières années. Certains ont mentionné que l'on pourrait améliorer l'efficacité en donnant une plus grande capacité au système. Ainsi, quelqu'un a mentionné que l'on pourrait gérer la clientèle au moyen d'une approche « LinkedIn » où l'on pourrait mettre à jour les profils des clients lorsque nécessaire. Une autre personne a suggéré d'avoir de l'information dans le programme SONAR sur le rendement typique pour leurs types d'entreprises clientes afin de pouvoir évaluer leur rendement. Beaucoup de répondants ont aussi mentionné des possibilités d'amélioration du portail en ligne à la suite de problèmes avec des questions de TI pour les réclamations en ligne, des difficultés avec les gabarits pour les propositions en ligne, et le manque de flexibilité pour les ajustements à certaines réclamations.

Il a aussi été question d'améliorer l'administration du PARI, dans le cadre de l'exercice Dialogue du CNRC. Nombre de ces aspects s'harmonisent avec les conclusions de l'évaluation, et des mesures seront mises en place comme la rationalisation des exigences de diligence appropriée du PARI et des niveaux d'approbation par les divers pouvoirs en vue d'améliorer l'efficacité et la simplification du programme SONAR. L'édition 2017-2018 du plan du PARI parle aussi de la priorité de déterminer des processus pouvant être modifiés pour améliorer l'expérience des clients. Ces priorités s'arriment avec les recommandations de la présente évaluation en matière d'exécution du programme.

Il est parfois difficile d'exécuter les programmes à financement temporaire. Les programmes à financement temporaire sont vus comme des éléments positifs par le personnel du PARI, mais des préoccupations ont été soulevées dans les groupes de discussions des CTI. Du côté positif, certains de ces programmes sont vus comme offrant des services utiles aux clients (ces services étant plus difficiles à offrir par l'entremise du PARI). D'un autre côté, les CTI dans les groupes de discussion ont noté que ces programmes disparaissent souvent trop vite. Il a habituellement fallu une à deux années pour que les CTI et leurs clients comprennent vraiment les détails d'un nouveau programme temporaire. Quand enfin tout le monde comprenait le programme, celui-ci disparaissait. On a recommandé que ces programmes temporaires aient une plus longue durée de vie (p. ex., au moins deux ans avant leur disparition).

Recommandation 4

Augmenter le soutien aux PME pour la préparation des propositions.

Recommandation 5

Revoir le processus d'approbation des projets pour en améliorer l'efficacité.

Recommandation 6

Consulter les régions pour définir et mettre en place des changements aux systèmes de gestion de la clientèle qui répondront le mieux aux besoins du personnel chargé de la prestation.

Le manque de ressources humaines appropriées peut aussi s'avérer un défi pour ces programmes temporaires. Les répondants à l'interne ont remarqué que ces programmes temporaires étaient un fardeau pour le personnel et créaient des inefficacités lors de la prestation des programmes du PARI. La plupart d'entre eux ont noté des inefficacités relevées dans la prestation des programmes à courte durée (moins de cinq ans), particulièrement parce que ces programmes n'avaient souvent pas de fonds d'exploitation supplémentaires. Pour les programmes qui avaient de tels fonds d'exploitation, l'embauche du personnel a été en retard par rapport à la croissance du programme.

5.2 Les contraintes en matière de ressources ont continué de nuire à une prestation efficiente et efficace

Les effectifs n'ont pas crû au même rythme que les programmes et services livrés par le PARI, ce qui a accru la charge de travail du personnel. Pendant la période d'évaluation, le budget de base du PARI a augmenté de plus de 100 millions de dollars. Ceci ne comprend pas les contributions par les programmes temporaires comme le PPATN, le PAIE et le PCAI. Les effectifs du programme n'ont pas crû au même rythme. Des CTI devaient être embauchés, de même que du personnel de soutien, et une série d'actions ont été mises en place en matière d'embauche, mais environ seulement la moitié des postes ont été pourvus.

Tableau 5 : Embauche totale (initiée et comblée, par exercice financier)
Description 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16 Total
Nombre d'actes d'embauche de CTI 50 80 64 63 257
Nombre d'embauches réussies de CTI 13 34 34 35 116
Pourcentage d'embauches 26 % 43 % 53 % 56 % 45 %
Nombre d'actes d'embauche pour tous les postes non CTI 29 33 26 24 112
Nombre d'actes d'embauche réussis pour tous les postes non CTI 10 25 29 13 77
Pourcentage d'embauches 34 % 76 % 112 % 54 % 69 %
Total des actes d'embauche 79 113 90 87 369
Total des actes d'embauche réussis 23 59 63 48 193
Pourcentage d'embauches 29 % 52 % 70 % 55 % 52 %

Source: PARI, Services de la division

Selon les répondants à l'interne, divers facteurs ont contribué à ce résultat, y compris le manque de ressources pour répondre aux besoins d'embauche du PARI de même que la difficulté de trouver des candidats appropriés. Le personnel à l'interne a noté que les critères de sélection des CTI créaient des problèmes. Le plan opérationnel du PARI pour l'exercice 2017-2018 a aussi souligné cette situation et noté que le modèle d'embauche de personnel hautement expérimenté fait en sorte qu'il faut souvent six mois pour qu'il se concrétise. Le plan note aussi le risque que la croissance rapide du programme nuise à sa prestation. Bien qu'il n'existe aucune indication formelle que les critères de sélection des CTI changeront, le plan opérationnel actuel note que le PARI étudiera son modèle de prestation pour s'assurer d'une prestation conséquente et appropriée de tous les éléments du programme.

Le manque de soutien et d'outils appropriés en TIC a fait baisser l'efficacité et l'efficience. La plupart des répondants à l'interne ont indiqué que les outils de TIC n'ont pas contribué à une prestation efficiente et efficace du programme. Par exemple, les CTI travaillent principalement à l'extérieur du bureau et n'ont pas les outils appropriés pour travailler efficacement à distance. Voici quelques exemples cités par les CTI lors des groupes de discussion : appareils mobiles de piètre qualité, et accès difficile aux systèmes comme SONAR. Les résultats de l'exercice Dialogue du CNRC suggèrent que l'accès mobile est un aspect que le PARI espère améliorer.

Le manque de soutien en TI est aussi un point important pour le PARI. La plupart des employés questionnés ont noté que les services reçus étaient inadéquats. On parle ainsi de temps d'attente extrêmement longs pour l'achat d'équipement crucial (téléphones, téléphones mobiles et ordinateurs). Certains répondants ont même dit que l'équipement nécessaire n'était pas en place à l'arrivée de nouveaux employés. De plus, bon nombre de bureaux du PARI n'ont pas de soutien TI sur le site; ils doivent utiliser un service central. Ceci cause de longs temps d'attente et illustre un manque de compréhension de la part des TI quant au contexte et aux besoins des bureaux régionaux. Un répondant a noté que certains techniciens en TI ne comprennent pas comment le PARI est structuré et n'ont aucune idée d'où se trouve le personnel du programme, ni qui il est. Mal coordonné, le soutien en TI ne tient aucunement compte des besoins et du contexte du programme, et cela a un impact sur une prestation efficace.

6 Mise en œuvre et premiers effets du service concierge

6.1 Depuis sa mise en œuvre, Concierge a évolué pour mieux répondre aux besoins des PME

Le service Concierge a aidé les PME dans leur recherche de programmes d'innovation les plus appropriés à leurs besoins. Le service Concierge a été conçu suite à des recommandations du rapport Jenkins. Le rapport soulignait la nécessité d'avoir un service pour aider les PME à s'y retrouver dans les subventions en innovation pour les raisons suivantes :

  • La moitié des entreprises n'étaient pas au courant des programmes de soutien à la recherche et au développement et se perdaient dans les multiples ressources offertes
  • Au Canada, les programmes qui aident l'innovation commerciale sont légion, mais ils sont éparpillés dans plusieurs ministères et agences tant au fédéral qu'au provincial
  • Les PME qui souhaitent devenir plus productives, innovantes et axées vers l'exportation se découragent souvent dans leur recherche pour cerner et comprendre les programmes gouvernementaux et y accéder

Concierge devait fournir aux PME un guichet unique pour obtenir de l'aide en vue de trouver les programmes et services gouvernementaux qui répondraient le mieux à leurs attentes. C'est ce qu'a fait le service. Les répondants à l'interne ont aussi noté que Concierge aide à faire connaître les programmes existants et partage des connaissances sur la façon dont ces programmes fonctionnent, comment y accéder et s'ils répondent ou non aux projets que planifie une entreprise.

Sans Concierge, la plupart des répondants à l'interne ont noté que les PME cherchent en ligne ou demandent à leurs partenaires régionaux s'il existe des programmes de soutien à l'innovation à leur intention. Mais cela leur demande beaucoup de temps.

La mise en place et la prestation du service Concierge ont rencontré beaucoup d'embûches, principalement à cause du mauvais arrimage entre les ressources allouées et les attentes face au programme. Concierge a été conçu pour être un service national, mais sa conception, et les ressources qui lui ont été allouées, ont créé des problèmes au moment de la prestation du service. Sa valeur réside dans l'expertise des conseillers en innovation (CI) qui consultent avec les entreprises, les réfèrent, et les mettent en contact avec l'aide nécessaire en innovation. Ils connaissent bien le soutien offert aux PME et prennent le temps de comprendre leurs besoins pour leur offrir la meilleure information. Depuis sa mise en place en 2013, il n'y a pas eu plus de 15 CI pour répondre aux besoins des PME innovantes au Canada.

62 % ont dit que le fait de transiger avec les CI de Concierge les avait aidés à trouver des programmes ou des services en innovation liés à leur entreprise

- Enquête 2016 auprès des clients du service Concierge

Le centre d'appel, qui à l'origine était utilisé pour recevoir les appels pour le service Concierge, était géré par une autre agence gouvernementale. Certains répondants à l'interne ont dit que cette approche créait des problèmes et n'était pas efficace. Dans le but d'améliorer son efficacité, les appels au service Concierge sont maintenant reçus par le Centre de service à la clientèle du CNRC.

Bien que Concierge ait été créé avec des objectifs, des résultats et des cibles en vue, des membres de son personnel ont noté qu'au début, il y avait peu de direction et de soutien pour le service. Cela est peut-être dû au fait que le service a eu quatre directeurs en trois ans. La haute direction a peut-être aussi pris beaucoup de temps à comprendre l'usage et l'approche les plus efficaces pour le programme. Pour solidifier l'orientation du programme, la haute direction a organisé une session de planification stratégique pour le personnel en janvier 2016. Pendant cette session, un modèle d'affaires préconisant une nouvelle approche de service fut mis en place. Ce modèle contenait l'ajout d'un niveau supplémentaire en ressources humaines, l'Agent d'information régional, qui répond aux attentes des clients ayant besoin de services moins approfondis, ce qui permet aux CI de se concentrer sur ceux qui en requièrent davantage.

Le modèle de prestation de Concierge a évolué pour servir les clients au potentiel élevé dans les dernières étapes du processus. Malgré les défis posés, bon nombre de répondants, y compris des experts à l'externe, ont reconnu la valeur de l'expertise à l'intérieur du service Concierge, qui a évolué pour maximiser l'impact du programme au moyen des ressources disponibles. Le programme conserve sa portée nationale et est offert à toutes les PME, mais comme mentionné précédemment, le temps des CI est de plus en plus limité aux entreprises qui ont besoin de services à plus long terme et qui sont souvent des entreprises offrant un potentiel de croissance élevé. Les autres entreprises reçoivent leur information par le site Web, de la part d'agents d'information au centre d'appel et lors de rencontre avec les agents d'information régionaux (AIR).

Avec le lancement du Service de croissance accélérée en 2016, les services des CI sont bien utilisés puisqu'ils ont l'expertise et la couverture nationale pour jouer un rôle important au sein du programme en aidant les entreprises au potentiel de croissance élevé à accéder aux programmes d'aide en innovation. Le plan opérationnel 2017-2018 du PARI note l'intention de diriger les ressources des CI vers le Service de croissance accélérée (SCA).

Recommendation 7

Mettre en place le meilleur modèle de prestation de service pour le service Concierge en se basant sur les exigences évolutives du gouvernement.

Recommendation 8

Élaborer et mettre en place un plan opérationnel approprié pour les besoins évolutifs du service Concierge.

6.2 Malgré des ressources limitées, Concierge a eu un impact sur la sensibilisation des PME au soutien en innovation et leur accès à ces programmes

La portée de Concierge était limitée par suite du manque d'effectifs pour en assurer la prestation. Entre 2013-2014 et 2015-2016, les CI ont rencontré 8827 entreprises, soit une moyenne de 2942 par année. Ceci représente une petite proportion des PME dédiées à l'innovation au Canada.

Comme noté précédemment, des ressources limitées ont été allouées à la mise en place du service Concierge d'une façon qui lui donnerait une portée importante. Non seulement les effectifs étaient-ils insuffisants pour la prestation du service, la sensibilisation et les communications étaient aussi déficientes. Une campagne publicitaire entre le 23 février et le 31 mars 2015 de la même année a réussi à faire croître le nombre de visionnements sur le site Web. Même si des activités de communication à grande échelle furent mises en œuvre, le programme n'avait pas la structure nécessaire pour soutenir un influx massif de clients. Ceci dit, les CI ont travaillé fort pour promouvoir leurs services. Les CI questionnés ont dit avoir fait beaucoup de sensibilisation lors de salons commerciaux et autres événements du genre. Les données du 1er avril 2014 au 31 mars 2016 démontrent que 61 % des clients qui ont rencontré des CI, l'ont fait par suite de ces activités de sensibilisation.

Les clients du service Concierge ont été satisfaits des services et les ont trouvé utiles. Le service Concierge a eu un impact positif sur les entreprises qui ont accédé au programme. Par exemple, le sondage auprès des clients de Concierge a permis de découvrir qu'après avoir rencontré un CI, 60 % des clients ont dit s'être renseignés auprès du programme ou du service suggéré par l'agent pour obtenir plus d'information.

Figure 6 : La plupart des clients ont dit avoir communiqué avec les programmes suggérés par le service Concierge

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Source: Enquête sur les clients du service Concierge effectuée en 2016 par le PARI

Description détaillée de l'enquête sur les clients du service Concierge effectuée en 2016 par le PARI

La figure 6 est un diagramme à barres illustrant les résultats des consultations des PME auprès du service Concierge. La plupart des clients (60 %) ont dit avoir communiqué avec les programmes auxquels ils avaient été référés pour obtenir de plus amples renseignements.

  Pourcentage
Ont communiqué avec le représentant du programme ou du service pour de plus amples renseignements 60 %
Ont pris contact avec une personne-ressource dont ils avaient obtenu le nom pour étendre leur réseau ou collaborer 37 %
Ont fait une demande pour un programme ou un service 36 %

Quand on leur a demandé s'ils recommanderaient Concierge à leurs amis, aux membres de leur famille ou à leurs associés, 71 % des clients ont dit qu'ils le feraient très probablement ou probablement.

Les entretiens avec des clients de Concierge dans le cadre de l'évaluation abondaient dans le même sens. L'étude a permis de déterminer que :

  • Les clients du service Concierge sont satisfaits des services et le trouvent utile
  • Les possibilités d'étendre leur réseau et d'obtenir des conseils sur les meilleurs programmes pour eux sont considérées par les clients comme les principaux avantages du programme;
  • L'attention personnalisée est appréciée (presque tous les répondants ont dit qu'ils avaient eu des rencontres en personne pour discuter de leurs besoins d'affaires).

Les groupes de discussions avec les CTI ont souligné la perception que le programme s'était amélioré récemment. Les CTI ont fait état d'une proportion beaucoup plus élevée de référencements de clients utiles provenant de Concierge qu'autrefois. Selon plusieurs CTI, lorsque le programme faisait de tels référencements autrefois, ils étaient habituellement de piètre qualité et la plupart des entreprises n'étaient pas du type à recevoir le soutien du PARI. Ceci est peut-être le résultat d'un nouveau programme qui prend de l'expérience et qui commence à faire son chemin.

7 Conclusion

La mission du PARI est « d'accélérer la croissance des petites et moyennes entreprises en leur procurant une gamme complète de services d'innovation et de financement. » L'évaluation a conclu que le PARI répond aux besoins des PME canadiennes en leur offrant l'aide dont elles ont besoin pour créer des produits et des processus novateurs de manière unique et efficace par la prestation de services-conseils et de financement, et souvent d'offrir ces deux options à la fois. Les services du PARI, y compris ceux livrés par les organismes financés par le programme, sont offerts aux PME de tous types et de toute envergure, partout au Canada et dans tous les secteurs. Le modèle du PARI est le facteur principal qui sous-tend son succès, particulièrement la mise en place de relations entre les CTI et leurs entreprises clientes, ce qui permet à ces derniers de tailler l'aide du PARI aux besoins du client.

Le PARI a joué un rôle important en soutenant la capacité d'innovation de nombreuses PME au Canada. Les services-conseils et le financement contribuent beaucoup à cet impact. Le PARI a aussi eu un impact majeur sur la croissance et la rentabilité des PME canadiennes. Il a donc eu un impact très positif sur l'économie canadienne. Selon l'évaluation, les avantages économiques du PARI représentent au moins 10 milliards de dollars au-delà des coûts du programme, et le ratio d'avantages économiques du PARI comparé aux coûts du programme est d'au moins 4,9 à 1. En fait, si on le compare à neuf autres programmes gouvernementaux semblables, qui soutiennent l'innovation industrielle et sont évalués selon la même méthodologie, le PARI a, de loin, les avantages économiques nets les plus élevés et le plus haut ratio de C/A.

Le PARI a des structures et des processus en place pour gérer le programme. Il a cependant été déterminé que des améliorations pourraient être apportées pour en améliorer l'efficacité. De plus, les contraintes en matière de ressources et de soutien en TI ont mis un frein à l'efficacité du programme.

Le service Concierge a été conçu et mis en place durant la période d'évaluation. Au début, le service a eu de la difficulté à aligner son mandat national considérable avec les ressources allouées, et il a dû travailler pour trouver la meilleure approche pour répondre aux besoins à l'intérieur de ces paramètres. Avec la Stratégie de croissance accélérée et l'accent sur les entreprises présentant un potentiel de croissance élevé, le service Concierge semble aujourd'hui avoir trouvé le bon équilibre.

8 Réponse de la direction

Recommandation Réponse et mesure(s) prévue(s) Personne(s) responsable(s) proposée(s) Calendrier Mesure de réussite
1. Élaborer une meilleure compréhension du bassin de clients potentiels (les PME qui ont le potentiel et la volonté de croître par l'innovation). La recommandation est acceptée.

Le PARI compte un réseau étendu de conseillers en technologie industrielle (CTI) installés d'un bout à l'autre du pays. Ceux-ci tissent des liens solides avec les PME et interagissent avec le monde des affaires en général dans le but de mieux comprendre et de répondre aux défis pressants en matière d'innovation. Le PARI rejoint 10 000 PME chaque année par l'entremise de services-conseils et de son financement, mais sa portée n'atteint pas tous les clients admissibles. Une analyse sera préparée par le PARI sur les caractéristiques et les profils des PME pouvant se qualifier pour une aide du programme afin que ce dernier puisse améliorer son approche de sensibilisation.

V.-P., PARI Décembre 2017 Achèvement d'une analyse visant à soutenir les futurs efforts de sensibilisation.
2. Élaborer une stratégie de sensibilisation ciblée pour identifier de nouveaux clients offrant un potentiel élevé au sein de cette population. Recommandation acceptée en partie.

La base de la clientèle du PARI est en proportion directe avec l'ampleur de son portefeuille de financement. L'approche axée sur la gestion de portefeuille du PARI cible les PME avec un grand potentiel de croissance. Si l'arrivée de nouveaux clients ne contenait pas suffisamment d'entreprises à haut potentiel de croissance, le PARI utilisera les conclusions du rapport sur les caractéristiques et les profils des PME pour établir une stratégie ciblée de sensibilisation. Selon le besoin.

V.-P., PARI   Mise en place d'une stratégie de sensibilisation ciblée, si celle-ci est requise.
3. Établir des lignes directrices plus complètes et des pratiques conséquentes pour les services-conseils qui doivent être évalués (y compris les entreprises non financées) et un processus de surveillance systématique desservi par les organismes financés. Recommandation acceptée en partie.

Le PARI a un système de gestion de la clientèle (appelé SONAR) qui peut surveiller les services-conseils. Pour renforcer la valeur ajoutée de son information, le PARI élaborera et mettra en place des lignes directrices approfondies pour approvisionner et évaluer ses services-conseils aux entreprises financées et non financées. Le PARI effectue actuellement une évaluation annuelle d'après-service (EAAS). Cette évaluation a lieu dans les PME qui ont obtenu des services des CAO pour obtenir de l'information sur le rendement. Le PARI reverra son approche face aux EAAS pour s'assurer d'avoir un accès constant et opportun aux données de rendement.

V.-P., PARI Mars 2018

Mise en place de la marche à suivre révisée

Rapport sur les résultats des EAAS

4. Augmenter le soutien aux PME pour la préparation des propositions. La recommandation est acceptée.

Le Portail d'innovation (PI) du PARI est un outil Web qui permet entre autres aux clients de préparer et de soumettre leurs propositions de projets en ligne.

Le PARI tentera d'obtenir une rétroaction du personnel sur des éléments précis avec lesquels les clients éprouvent des difficultés et lorsqu'approprié, préparera une formation supplémentaire (ou du matériel à cette fin) pour les aider à mieux utiliser le soutien du PARI.

V.-P., PARI Mars 2018 Créer du nouveau matériel et des documents connexes ou remettre à jour les documents existants pour les transmettre aux clients.
5. Revoir le processus d'approbation des projets pour améliorer l'efficacité du PARI. La recommandation est acceptée.

La conception du PARI est tributaire de la définition et de la mise en place de mesures d'amélioration continuelles. Une équipe (ou des équipes) travaille habituellement à faire face aux défis ou aux opportunités liés aux initiatives d'amélioration.

En ce qui a trait à l'approbation des projets, le PARI explorera la possibilité de rationaliser les processus dans le but de simplifier la procédure tout en conservant en place les mesures de contrôle appropriées.

Le PARI utilisera les conclusions de l'initiative de réinvention du portail des clients intitulé Portail d'innovation (PI). Ces améliorations devraient réduire le fardeau administratif des PME.

V.-P., PARI Mars 2018

Examen du processus d'approbation complété.

Processus améliorés et outils mis en place.

6. Consulter les régions pour cerner et mettre en place des changements au système de gestion de la clientèle qui répondent le mieux aux besoins du personnel chargé de l'exécution du programme. La recommandation est acceptée.

Le PARI utilisera le Comité consultatif de prestation du programme (CCPC), dont le rôle est de revoir et de soutenir la mise en place des améliorations proposées au programme tout en tenant compte des perspectives des parties prenantes et de la capacité de gestion des changements organisationnels sous l'égide de l'équipe de la haute direction du PARI.

V.-P., PARI Septembre 2017 Le CCPC a été mis en place et il fonctionne sous la direction de l'équipe de haute direction du PARI.
7. Mettre en place le meilleur modèle de prestation de service pour le service Concierge en se basant sur les exigences évolutives du gouvernement. La recommandation est acceptée.

Concierge est un complément à la gamme de services du PARI offerts aux PME innovantes. Depuis sa création, Concierge a progressivement mis à jour ses services pour répondre aux besoins des PME innovantes. Son modèle de prestation de service continuera d'évoluer, confirmant et mettant à jour ses objectifs afin de soutenir le Programme d'innovation du gouvernement à l'approche de sa pleine mise en œuvre.

V.-P., PARI Octobre 2017 Le PARI a remis à jour les objectifs stratégiques du service Concierge.
8. Élaborer et mettre en place un plan opérationnel approprié pour les besoins évolutifs du service Concierge. La recommandation est acceptée.

Un plan opérationnel pour le programme Concierge sera élaboré et mis en place au départ du Programme d'innovation du gouvernement et dans le but de soutenir les objectifs stratégiques de Concierge.

V.-P., PARI

Décembre 2017

Le plan opérationnel a été créé et mis en place.

Appendix A: Méthodology

Cette partie présente une description détaillée de la méthodologie d'évaluation, y compris la conception de l'évaluation, les méthodes de collecte des données et les défis et les limites de l'évaluation.

Conception de l'évaluation

L'évaluation a été effectuée selon le plan d'évaluation approuvé du CNRC et les politiques du SCT. La dernière évaluation du PARI-CNRC a eu lieu en 2011-2012. Ce sont les exigences légales de la Loi sur la gestion des finances qui décide du moment où l'évaluation doit avoir lieu.

Les questions de cette évaluation sont inscrites au tableau 1. Elles furent créées après un examen des documents du programme, des entretiens de planification avec les principales parties prenantes au dossier et en consultation avec la haute direction du PARI.

Tableau 1 : Questions d'évaluation

Pertinence

  1. Est-il nécessaire d'appuyer l'innovation chez les PME canadiennes par l'entremise d'un soutien financier ou de services-conseils?
  2. Le PARI-CNRC a-t-il répondu aux besoins en soutien à l'innovation chez les PME canadiennes?
  3. Le PARI-CNRC est-il en harmonie avec les priorités du gouvernement?
  4. Le PARI-CNRC est-il en harmonie avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral?

Rendement

  1. Le PARI-CNRC a-t-il appuyé l'innovation dans les PME?
  2. Le PARI-CNRC a-t-il appuyé l'amélioration du rendement des PME?
  3. Le PARI-CNRC a-t-il eu des impacts positifs sur l'économie canadienne?
  4. Quels ont été les autres avantages du PARI-CNRC pour les PME?
  5. Les structures et les processus en place ont-ils facilité la prestation efficace et efficiente du PARI-CNRC?
  6. Les ressources et le soutien offerts ont-ils facilité la prestation efficace et efficiente du PARI-CNRC?

L'évaluation du PARI a été réalisée au moyen d'une approche hybride, puisqu'une partie du travail a été effectuée par une équipe d'évaluation indépendante du Bureau de vérification et d'évaluation du CNRC alors que l'autre a été faite le cabinet indépendant KPMG LLP. L'évaluation a aussi été soutenue par un Comité consultatif de l'évaluation qui a prodigué ses conseils et a fait part de ses commentaires sur les principaux produits livrables.

Pour maximiser l'élaboration de conclusions utiles, valides et pertinentes, l'évaluation a utilisé une variété d'approches de triangulation (p. ex., la convergence des résultats dans divers éléments de preuve) et de complémentarité (p. ex., l'utilisation de méthodes de recherche complémentaires offrant des perspectives différentes lors de l'étude des diverses facettes de dossiers complexes).

Méthodes de collecte des données

L'évaluation s'est appuyée sur des méthodes qualitatives et quantitatives, notamment :

  • Analyse documentaire
  • Analyse des données financières, administratives et sur le rendement
  • Entretiens avec le personnel du PARI et des experts externes en la matière
  • Groupes de discussion avec les CTI
  • Entretiens avec des entreprises clientes du PARI qui ont reçu du financement
  • Visites sur des sites des entreprises clientes du PARI qui ont reçu du financement
  • Groupes de discussion avec des entreprises clientes du PARI (qui n'ont pas reçu de financement)
  • Consultation en ligne avec des entreprises clientes du PARI qui n'ont pas reçu de financement
  • Études de cas des contributions du PARI à des organismes
  • Entretiens avec des clients du service Concierge
  • Analyse partielle des coûts-avantages

Ces étapes sont décrites de manière plus approfondie ci-dessous.

Analyse documentaire

L'étude de la documentation a d'abord permis d'établir la preuve pour répondre aux questions sur la nécessité et la pertinence du programme. Près de 40 documents, dans les catégories suivantes, ont été obtenus et étudiés.

  • Les documents des secteurs du programme (p. ex., ceux traitant du service Concierge, des dispositions du PARI en matière de financement aux organismes, et ceux entourant les services-conseils et le financement aux PME)
  • Des documents opérationnels stratégiques (p. ex., plans stratégiques et opérationnels, rapports de gestion)
  • Des rapports des évaluations précédentes (p. ex., évaluations du PARI, du PAIE, du PPATN, et du programme Stratégie emploi jeunesse)
  • De la documentation publiée et parallèle (p. ex., rapports internationaux, recherche universitaire)
  • Des publications du gouvernement du Canada (p. ex., rapport Jenkins, documents du budget fédéral)

Analyse des données financières, administratives et sur le rendement

Une analyse des données disponibles a été effectuée pour calculer la portée et le rendement du programme. L'étude a porté sur les types de données suivantes :

  • Données administratives sur le client : Y compris des données sur toutes les entreprises et les organismes ayant vu un de leurs projets financés pendant la période d'évaluation (2012-2017).
  • Données de rétroaction des clients : Incluant des données livrées par les clients sur les revenus, les profits, les dépenses en R-D et le personnel. Les clients font part de ces renseignements chaque année pendant cinq ans après la fin d'un projet. Ils livrent aussi leur rétroaction par l'entremise de rapports d'après-projet (autrefois appelées évaluation d'après-projet), pour fournir de l'information sur les résultats du PARI et la prestation du programme. Les entreprises et les répondants financés par le programme Jeunesse livrent aussi leur rétroaction dans des enquêtes effectuées après les stages qui effectuent un suivi des résultats du programme.
  • Données administratives sur les services-conseils : Incluant des données sur les services-conseils, fournies par les CTI, y compris le type de conseil (p. ex., conseils commerciaux, conseils techniques, etc.).
  • Données administratives sur le service Concierge : Incluant des données sur des visites aux sites Web des clients, appels des clients aux centres d'appels, référencements de clients et satisfaction des clients. Le sondage auprès des clients effectué par le service Concierge en 2016 a aussi été analysé.
  • Autres sources de données : Les données d'une série d'autres sources furent aussi analysées (y compris le PARI, les ressources humaines, la division des finances du PARI, et les évaluations d'après-service des clients des CTI).

Entretiens avec le personnel du PARI et les experts externes en la matière

Des entretiens avec le personnel du PARI et les experts externes en la matière ont été conçus pour colliger de l'information sur tous les aspects de l'évaluation. Vu la prestation décentralisée du PARI, il était important d'y inclure des participants aux entretiens internes de chacune des cinq régions (région de l'Atlantique, Québec, Ontario, région des Prairies et région du Pacifique). Le processus d'entretien a aussi étudié les divers niveaux (de la haute direction au secteur des opérations) et a défini une ou un informateur pour chaque cas. La plupart des entretiens internes ont été réalisés en personne pendant les visites à chaque région. D'autres furent effectués par téléphone.

Les experts externes ont été identifiés par une recherche en ligne et en demandant au PARI des références vers leurs organismes partenaires. Tous les entretiens avec les experts externes ont été réalisés par téléphone et les participants ont obtenu les questions à l'avance. Le nombre total d'entretiens effectués suit :

Groupe interrogé Entretiens effectués
Équipe de la haute direction 7
Directeurs régionaux 6
Gestionnaires (exploitation et finances) 7
Ressources humaines et finances 2
Personnel du service Concierge 7
Spécialistes externes en la matière 6
Total 35

Groupes de discussion avec les CTI

Des groupes de discussion avec les CTI de chacune des cinq régions du PARI ont été tenus. Les participants étaient choisis parmi des volontaires et les personnes suggérées par les directeurs exécutifs de chaque région. Des participants ont été choisis parmi ce groupe selon leur disponibilité durant la plage horaire assignée à chaque groupe de discussion. Voici le nombre de CTI qui a participé à chacun des groupes de discussion :

Région Date du groupe de discussion Nombre de participants
Région des Prairies 16 décembre 2016 7
Région de l'Atlantique 21 décembre 2016 6
Région du Pacifique 6 janvier 2017 10
Ontario 17 janvier 2017 8
Québec 19 janvier 2017 5
Total   36

Une liste des sujets de discussion et une note du directeur exécutif du PARI pour la région en question expliquant le but de l'exercice ont été envoyées aux participants à l'avance. Les sujets abordés concernaient principalement les besoins des PME en soutien à l'innovation, les impacts de l'aide offerte aux PME par le PARI en matière de financement et de services-conseils, et la façon d'améliorer l'administration et la prestation du programme PARI. Chaque groupe de discussion a duré environ deux heures.

Entretiens avec des entreprises clientes du PARI qui ont reçu du financement

Les entretiens avec les entreprises financées avaient pour but d'obtenir de l'information sur l'expérience de ces entreprises qui avaient reçu du financement du PARI de base et du programme Jeunesse. On a questionné les répondants sur les raisons pour lesquelles ils avaient demandé du financement du PARI, les impacts découlant des services-conseils et du financement prodigués par le PARI, les impacts sur leur commercialisation et l'augmentation de leur capacité, ce qu'avait apporté le financement du PARI (quelle proportion de leurs activités était due au financement), et leur satisfaction générale face aux services du PARI.

  • Des entreprises qui avaient reçu du financement dans le cadre du programme de base du PARI et du programme jeunesse
  • Les entreprises devaient avoir complété leurs projets à l'intérieur de la période d'évaluation
  • Elles devaient avoir un projet financé par le PARI d'une valeur dépassant les 100 000 $
  • L'échantillonnage devait représenter toutes les régions du PARI

L'échantillonnage des entreprises a été soumis aux CTI respectifs qui ont communiqué avec les entreprises pour présenter le projet d'évaluation et les aviser d'une demande d'entretien à venir. Les entretiens ont été demandés par téléphone et par courriel. Ils se sont déroulés par téléphone. Voici le nombre d'entretiens planifiés et complétés :

Région Nombre d'entretiens ciblés Entretiens effectués
Région de l'Atlantique 4 4
Ontario 10 10
Région du Pacifique 5 4
Région des Prairies 5 3
Québec 6 4
Total 30 25

Comme il a été difficile d'obtenir la participation de certaines entreprises identifiées, moins d'entretiens ont été réalisés que prévu. Cependant, la représentation était suffisante dans toutes les régions.

Visites sur des sites des entreprises clientes du PARI qui ont reçu du financement

Six visites sur des sites d'entreprises ont été effectuées à Calgary, Ottawa, Vancouver, Boucherville, Halifax et Toronto. Pour faciliter la tâche, des entreprises situées près des bureaux régionaux ont été choisies; ce devaient aussi être des entreprises dont le succès dépendait en partie du financement du PARI. Les bureaux régionaux du PARI ont suggéré les noms des entreprises et l'équipe d'évaluation s'est chargée de la sélection finale. Les visites sur les sites contenaient deux volets : un entretien avec des représentants de l'entreprise et une visite des installations. Les entretiens avec les entreprises traitaient des relations avec le PARI, de la façon dont le programme les avait aidées, des impacts du PARI et des avantages à travailler avec ce programme.

Groupes de discussion avec des entreprises clientes du PARI n'ayant pas reçu de financement

Des discussions en groupe avec des entreprises clientes n'ayant pas reçu de financement ont été organisées pour confirmer l'importance des services-conseils. Un groupe de discussion axé principalement sur les relations avec le PARI et les avantages des services-conseils a été organisé dans chaque région du PARI.

Le recrutement initial fut effectué par le bureau régional et des appels de confirmation ont été faits par l'équipe d'évaluation. Certaines difficultés dans le recrutement des entreprises ont fait que certaines d'entre elles avaient reçu du financement et, dans deux groupes, cela a fait dérailler l'objectif premier de tenir une discussion sur les services-conseils avec des clients non financés. Pour éviter qu'une telle situation se reproduise dans les autres groupes, un plus petit nombre de clients non-financés furent ciblés pour faciliter la discussion sur les services-conseils. La répartition des groupes s'est faite comme suit :

Région Date du groupe de discussion Nombre de participants
Halifax Le 6 décembre 2016 2
Toronto Le 12 janvier 2017 7
Boucherville Le 19 janvier 2017 6
Vancouver Le 28 février 2017 4
Calgary Le 1er mars 2017 3
Total 22

Consultations en ligne avec des entreprises clientes du PARI n'ayant pas reçu de financement

La consultation en ligne (par sondage) a été conçue pour obtenir de l'information sur les impacts des services-conseils et du processus de prestation du PARI de la part d'entreprises qui n'avaient pas reçu de financement du PARI. L'échantillonnage regroupait les entreprises clientes du PARI au sein du système SONAR, pour qui l'on indiquait qu'elles n'avaient pas reçu de financement. Après avoir éliminé les courriels de présentation non livrés et les contacts non appropriés (p. ex., les personnes ne travaillant plus pour l'entreprise), l'échantillon s'est soldé par 633 répondants. Au total, 157 réponses ont été obtenues (25 %), parmi lesquelles 93 furent considérées comme viables à des fins d'analyse (la plupart des autres avaient reçu du financement du PARI).

Ainsi, 51 % des entreprises répondantes avaient reçu des conseils commerciaux du PARI, et 39 % avaient obtenu des conseils techniques (certaines avaient bénéficié des deux types de conseils -- elles furent incluses à la fois dans le 51 % et le 39 %). Voici la distribution par province des 93 réponses analysées :

Province Nombre de répondants Pourcentage des répondants
Alberta 27 30 %
Quebec 20 22 %
Ontario 19 20 %
New Brunswick 7 8 %
Manitoba 6 6 %
British Columbia 5 5 %
Saskatchewan 4 4 %
Prince Edward Island 3 3 %
Nova Scotia 1 1 %
Northwest Territories 1 1 %

Études de cas des contributions du PARI à des organismes

Cette méthode a nécessité la préparation de 10 études de cas de contribution aux organismes (CAO) par le PARI. En premier lieu, 15 CAO furent choisies (10 principales et 5 optionnelles) au hasard parmi les CAO dont les clients avaient été questionnés par le PARI en 2016 (afin que certains des résultats des études de cas puissent être comparés avec les résultats du sondage). Les ententes de contribution de ces CAO furent ensuite étudiées pour s'assurer qu'elles contenaient des dispositions entourant la prestation d'aide commerciale et technique directe aux PME plutôt que des services plus « diffus » comme l'organisation d'ateliers et de conférences. Une CAO fut éliminée à la suite de cet examen, et une autre a été éliminée parce que le CTI n'avait pas répondu, ce qui a laissé un échantillonnage de 10 CAO et trois études optionnelles. Ces 10 CAO ont été le sujet des études de cas.

Pour chaque étude de cas, 3 PME clientes de l'organisme furent choisies pour être questionnées. Les organismes devaient d'abord fournir les noms de cinq clients qui avaient reçu des services substantiels dans le cadre de la CAO; trois de ces cinq clients étaient choisis au hasard à des fins d'entretien. Il était important de choisir des clients qui avaient reçu des services substantiels pour pouvoir obtenir des données d'entretien probantes vu le petit nombre de répondants. On a reconnu qu'il pourrait y avoir un parti-pris de la part de l'organisme qui suggérait les noms d'entreprises à questionner. Des mesures furent mises en place pour réduire ce risque, la principale étant de revoir les résultats des entretiens des entreprises clientes avec le CTI de la CAO pour en confirmer la validité.

Les principaux sujets discutés lors des études de cas ont été les avantages des services aux PME clientes, si celles-ci avaient été soutenues dans la mise en place de projets d'innovation, et quels avaient été les impacts de l'aide fournie par l'organisme.

Entretiens avec des clients du service Concierge

Les entretiens avec des clients du service Concierge avaient pour but de colliger de l'information sur les entreprises ayant accédé à ce service. On a demandé aux répondants d'évaluer les conseils reçus du service Concierge, si les conseils s'étaient avérés utiles, et si les clients étaient satisfaits des services ainsi obtenus des conseillers en innovation du service Concierge.

Le service Concierge a fourni une liste initiale de clients ayant eu le plus d'interactions avec le service. La liste a ensuite été classée par province et par conseiller en innovation. Un échantillon de 16 entreprises clientes a été créé. En voici la distribution par secteur et par province :

Secteur Nombre de répondants
Construction 1
Énergie et ressources naturelles 2
Divertissements 1
Sciences de la santé et de la vie 2
Information, communications et technologie 3
Vente au détail 1
Total 10
Province Nombre de répondants
Alberta 2
Colombie-Britannique 5
Ontario 1
Québec 2
Total 10

Analyse partielle des coûts-avantages

L'analyse partielle des coûts-avantages (APCA) est une méthode d'évaluation des avantages économiques des programmes qui comprend divers « projets » où les avantages économiques de chacun sont distribués de façon inégale (p. ex., il existe certains projets, appelés « projets à incidence élevée » dont les avantages économiques sont beaucoup plus importants que ceux de la plupart des projets).

Dans ces cas, les avantages économiques de ces projets à incidence élevée représentent un pourcentage élevé des avantages économiques du programme pris dans son ensemble. Ainsi, une estimation du total des avantages du programme peut être basée sur la somme des avantages de chaque projet à incidence élevée. Plus précisément, la totalité des avantages des projets individuels à incidence élevée est une limite inférieure du total des avantages du programme si l'on calcule que tous les autres projets, pris ensemble, atteignent au moins leur seuil de rentabilité. Les projets à incidence élevée sont soigneusement choisis; la limite est une limite inférieure plus élevée. Il s'agit de l'approche adoptée dans le cadre de la présente APCA.

Dans le cas du PARI, les « projets » étudiés étaient des relations spécifiques avec des clients du CTI. Les étapes suivantes furent mises en œuvre :

Étape Description
Déterminer les relations PARI-clients à incidence élevée

Cela a été fait tout d'abord en effectuant un sondage Web auprès des CTI pour obtenir des suggestions quant aux relations à incidence élevée. Le sondage a été suivi par diverses activités supplémentaires de collecte de données pour repérer d'autres relations à incidence élevée (y compris l'étude d'un document sur les succès du PARI préparé par la région des Prairies, de même que des consultations avec les directeurs généraux de diverses régions).

Élaborer une courte liste des relations des candidats

La longue liste des candidats établie à l'étape 1 a été examinée et analysée. Il en est résulté une courte liste de 29 candidats à relations à incidence élevée. Voici les critères de sélection de ces cas :

  • L'information sur les relations en question devait indiquer que la valeur monétaire totale des avantages annuels de l'aide apportée par le PARI était d'au moins 30 millions de dollars.
  • Cette somme pouvait inclure des avantages pour l'entreprise aidée, les avantages pour les clients canadiens de l'entreprise, et les avantages pour l'industrie canadienne dans son ensemble. Toutefois, pour atteindre ce critère des 30 millions de dollars, une explication crédible devait être présente dans les deux dernières catégories.

En même temps, 33 cas à « incidence assez élevée » ont été définis selon le critère que la valeur totale des avantages annuels de l'aide du PARI pour l'entreprise devait être d'au moins 10 millions de dollars.

Procéder à une collecte de données en profondeur

Procéder à une collecte de données en profondeur pour les 29 relations avec des candidats à incidence élevée par l'analyse des données disponibles (principalement les données du PARI et des sites Web des entreprises) et par des entretiens avec les CTI et les entreprises. La teneur de ces entretiens a porté sur la description de l'aide apportée par le PARI (souvent sur plusieurs années), les avantages apparents retirés par les entreprises, la croissance future des revenus et la rentabilité prévue pour l'entreprise relativement à l'aide du PARI, et lorsqu'il est approprié, les avantages pour les clients et l'industrie canadienne en général. Ce fut un processus itératif construit sur plusieurs entretiens échelonnés dans le temps, mais souvent avec la même personne. Il en est résulté 21 relations pour l'étude détaillée, qui fut ensuite réduite à 16 analyses quantitatives pour des raisons méthodologiques.

Calculer les impacts nets de chaque cas à incidence élevée (sur une base annuelle)

Dans la plupart des cas, ce fut un calcul des profits bruts (les ventes moins les coûts associés à la production et à la distribution) des entreprises clients où le PARI avait joué un rôle important. (Le bénéfice net dans les cas à incidence élevée fut aussi quantifié.)

Calculer le total des coûts du programme PARI

Calcul du total des coûts du PARI pendant la période durant laquelle l'aide apportée par le programme a joué un rôle important dans la réalisation des bénéfices calculés à l'étape 4 (sur une base annuelle).

Revoir à la hausse ou à la baisse le bénéfice net et le coût du programme

Revoir à la hausse ou à la baisse le bénéfice net et les flux de coûts du programme en dollars de 2016 en utilisant l'indice du prix à la consommation.

Actualiser ces deux éléments à la valeur actuelle

(a) le flux de bénéfices nets pour chaque cas à incidence élevée et à incidence assez élevée;
(b) le flux du total des coûts du PARI.

Ajouter la valeur actuelle des bénéfices nets des cas à incidence élevée et à incidence assez élevée

Ajouter la valeur actuelle des bénéfices nets des cas à incidence élevée et à incidence assez élevée et les comparer à la valeur actuelle du total des coûts du programme pendant la période de calcul. Deux comparaisons ont été effectuées :

  • La somme des bénéfices nets des relations étudiées moins le total des coûts du PARI. Ceci s'appelle la « valeur actuelle nette » des bénéfices économiques du PARI.
  • La somme des bénéfices nets des relations étudiées moins le total des coûts du PARI. Ceci s'appelle le ratio coûts-avantages pour le PARI.

Voici les principales considérations méthodologiques associées aux étapes mentionnées plus haut, particulièrement l'étape 4 :

  • Attribution au PARI. Il a été reconnu que de nombreux facteurs ont contribué aux projets d'innovation des entreprises utilisées dans les études de cas, y compris les capacités de ces entreprises, le soutien des autres programmes gouvernementaux, celui des institutions financières, les conseils et l'aide prodigués par les universités, les investissements externes auprès des entreprises et divers autres facteurs. Vu la complexité de l'innovation dans les PME, il est impossible, dans la plupart des cas, de dire si une innovation « était due » à un tel facteur ou à un autre, et la présente étude n'a pas tenté de le faire. Toutefois, nous avons mis la barre haute pour inclure l'augmentation des profits (marges brutes) des entreprises innovantes dans le calcul des avantages du PARI. Ainsi, le PARI a au moins joué un rôle très important dans le soutien aux grandes activités d'innovation, au point où ces activités, si elles avaient pu être organisées, l'auraient été à moins grande échelle, ou plus tard, en l'absence du soutien du PARI.
  • Methods used to estimate gross margins. PBCA is based on increases in gross margins (not on operating profit margins) of the assisted firms, because these are mainly what innovation support programs are affecting. The gross margins used in this study are specific to the individual firms or to firms in the same field generally. When the ITAs and the companies were interviewed, they were asked about "typical profit margins in this field." When these interviews did not provide the required information, it was obtained from annual reports of public companies in the field.
  • Limites supérieure et inférieure. Certaines incertitudes demeurent autour des APCA, y compris le fait que les flux de revenus futurs établis pour chaque entreprise sont incertains. Ainsi, les limites inférieure et supérieure ont été modélisées, ce qui reflète respectivement une approche plus conservatrice ou plus optimiste face à des flux de revenus futurs.

Les limites inférieures reflètent ce qui suit (variant d'une entreprise à l'autre) :

  • Évaluations plus basses des marges de profits bruts;
  • Évaluations plus basses des revenus bruts futurs projetés;
  • Évaluations plus basses du temps requis durant lequel les nouveaux produits ou processus demeureront compétitifs sur le marché.

Les limites supérieures reflètent ce qui suit :

  • Évaluations plus hautes des marges de profits bruts;
  • Évaluations plus hautes des revenus bruts futurs projetés;
  • Évaluations plus hautes du temps requis durant lequel les nouveaux produits ou processus demeureront compétitifs sur le marché.

Les estimations des limites supérieure et inférieure ont aussi été utilisées pour calculer les bénéfices nets des cas à incidence assez élevée.

  • Actualisation. Comme indiqué à l'étape 7 plus haut, le bénéfice net et les flux des coûts du programme sont actualisés aux valeurs actuelles. Dans un test de sensibilité, trois valeurs différentes furent utilisées pour le taux d'actualisation; elles représentent des usages alternatifs des fonds et sont de : 2 %, 5 % et 7 %.
  • Traitement des investissements. Voilà bien une partie complexe des APCA, et il n'existe pas de façon généralement acceptée de traiter les investissements. Dans la présente étude, nous avons pris la voie du milieu :
  • Un point de vue conservateur a été utilisé pour la limite inférieure, dans laquelle les investissements sont traités comme un coût financier qui doit être remboursé; ils sont inclus dans les sources de coûts de l'entreprise. Comme les investissements représentent effectivement des bénéfices pour l'entreprise à l'étape de recherche et développement, ils sont traités ainsi dans la limite supérieure, et sont donc inclus dans les sources de bénéfices de l'entreprise.
  • Calendrier de l'analyse. L'enquête de 2016 auprès des CTI effectuée pour la présente étude (étape 1 plus haut) a consulté des données des avantages du PARI depuis l'année 2000. Toutefois, il n'y avait que peu de projets à incidence élevée avant 2005 et il semblait que dans le sondage auprès des CTI, les résultats n'incluraient pas beaucoup de projets à incidence élevée entre 2000 et 2005 (probablement parce que certains CTI, qui avaient été actifs à cette époque, n'étaient plus en poste). L'analyse en coûts-avantages a donc été basée sur les avantages pour les entreprises individuelles et les coûts du PARI à partir de 2005.

Limites et stratégies d'atténuation

L'approche d'évaluation a fait face à des limites et à des défis qui sont explicités plus bas; les stratégies mises en place pour les surmonter sont aussi expliquées.

Limite/Défi Stratégie d'atténuation

Petit échantillonnage pour certaines méthodes de collecte de données, particulièrement pour les entretiens avec les entreprises financées (n=25) et avec les clients du service Concierge (n=10). Cette limite ne s'applique pas aux entretiens avec le personnel et les experts, qui servent à obtenir un éventail d'opinions plutôt qu'un consensus. Elle ne s'applique pas non plus aux entretiens pendant les visites des sites et aux groupes de discussion, qui ne sont utilisés que comme sources de données supplémentaires.

En ce qui a trait aux entretiens avec les entreprises financées, aucune analyse quantitative n'a été effectuée de ces résultats, sauf dans les analyses descriptives. Pour chaque question d'évaluation pour laquelle il y a une source primaire de données, au moins trois autres sources de données primaires existent qui traitent de cette même question.

Les entretiens avec les clients du service Concierge ont peu été utilisés, il n'a donc pas été nécessaire de recourir à des mesures d'atténuation.

Les entretiens avec les clients du service Concierge ont peu été utilisés, il n'a donc pas été nécessaire de recourir à des mesures d'atténuation. Ceci s'est avéré une source primaire de données pour la sous-question sur l'impact des services-conseils dans le but d'améliorer la capacité d'innovation. Les conclusions ont été appuyées par les opinions des CTI dans les groupes de discussion, les discussions lors des visites de sites avec les entreprises n'ayant reçu que des services-conseils, et les opinions des entreprises financées en ce qui a trait à l'impact des services-conseils.
Certaines incertitudes demeurent dans les résultats de l'APCA. Ces incertitudes ont été prises en considération dans les tests de sensibilité (limites inférieure et supérieure; trois taux d'actualisation). De plus, nous avons remarqué des incertitudes méthodologiques (par exemple, en ce qui a trait à l'attribution au PARI); l'analyse a donc été basée sur des hypothèses conservatrices.

Annexe B: Modèle logique du pari

Long description of image follows
Long description of Appendix B: IRAP logic model

L’annexe B est un diagramme qui illustre le modèle logique pour le PARI. Il est divisé en quatre sections. De gauche à droite, la première section énumère les extrants du PARI (sous le contrôle de celui-ci); la deuxième, les résultats immédiats (changements aux comportements de l’entreprise); la troisième, les résultats intermédiaires (changements au rendement de l’entreprise) et la quatrième, les résultats finaux (impacts sur le Canada).

Extrant 1 : Le personnel du PARI fournit des services-conseils en innovation aux PME

Les indicateurs pour cet extrant sont :
Nombre d’appels au Centre d’appels de Concierge
Nombre de consultations du site Web de Concierge
Nombre de clients auxquels des services-conseils ont été prodigués
Nombre et type de services-conseils prodigués aux clients

Extrant 2 : Des ressources financières sont transmises aux organismes dans le but de favoriser la capacité d’innovation et la croissance des PME

Les indicateurs pour cet extrant sont :
Nombre d’accords de contribution au sein des organismes
Nombre d’accords de contribution au sein des collèges
Sommes investies dans les accords de contribution au sein des organismes

Extrant 3 : Des ressources financières sont transmises aux PME pour soutenir l’innovation et la croissance

Les indicateurs pour cet extrant sont :
Nombre d’accords de contribution au sein des entreprises
Nombre d’entreprises
Pourcentage de nouvelles entreprises
Sommes investies dans les accords de contribution au sein des entreprises
Nombre d’accords de contribution dans le programme Stratégie emploi jeunesse
Nombre d’entreprises ayant bénéficié de la Stratégie emploi jeunesse

La section des résultats immédiats est divisée en trois, avec des indicateurs qui définissent et aident à mesurer chacun.

Résultat immédiat 1 : Les PME ont accès à des services-conseils

Les indicateurs pour ce résultat sont :
Nombre et type de changements remarqués par les clients par suite des services-conseils
Pourcentage de clients satisfaits des services-conseils

Résultat immédiat 2 : Les PME ont accès à des services de soutien en innovation fournis par les organismes

Les indicateurs pour ce résultat sont :
Nombre de PME recevant des services des organismes
Pourcentage des PME satisfaites des services prodigués par les organismes

Résultat immédiat 3 : Les PME entreprennent des projets d’innovation

Les indicateurs pour ce résultat sont :
Pourcentage de projets atteignant tous ou la plupart des objectifs techniques prévus
Pourcentage des projets dont les résultats sont commercialisés
Évaluation de la satisfaction des clients quant aux mesures de prestation du service (intemporalité, exactitude, accès et professionnalisme)
Pourcentage des stages complétés
Pourcentage des jeunes qui sont demeurés auprès de la PME après la fin de la contribution

La section des résultats intermédiaires contient deux résultats, avec des indicateurs qui définissent et aident à mesurer chacun.

Résultat intermédiaire 1 : Les PME ont augmenté leur capacité d’innovation

Les indicateurs pour ce résultat sont :
Hausse du personnel en R et D chez les PME clientes
Hausse des investissements en R et D chez les PME clientes

Résultat intermédiaire 2 : Les PME grandissent et deviennent plus productives et plus rentables

Les indicateurs pour ce résultat sont :
Hausse des revenus des PME clientes
Hausse des bénéfices des clients
Hausse de l’embauche chez les clients
Nombre de PME ayant adopté des technologies numériques
Pourcentage des revenus générés par la vente de produits et services élaborés avec le soutien du PARI
Hausse de la productivité des entreprises à la suite de l’adoption des technologies numériques

La section des résultats ultimes contient un résultat, avec des indicateurs qui le définissent et aident à le mesurer.

Résultat ultime 1 : Création de richesse pour le Canada

Les indicateurs pour ce résultat sont :
Nombre d’emplois soutenus
Nombre d’emplois supplémentaires chez les clients du PARI
Pourcentage de la croissance des clients du PARI

Annexe C: Cadre d'évaluation

Questions d'évaluation Sous-questions Indicateurs Approche de la collecte des données
1. Est-il nécessaire d'appuyer l'innovation chez les PME canadiennes par l'entremise d'un soutien financier ou de services-conseils? 1.1 Quels sont les besoins actuels en matière de soutien à l'innovation dans les PME au Canada? Description de l'importance de l'innovation pour le Canada
  • Examen des documents
  • Entretiens avec le PARI, les EHD et les experts en la matière
Description des besoins en aide financière et en services-conseils des PME
  • Examen des documents
  • Entretiens avec les entreprises financées, les experts en la matière et les partenaires financiers
1.2 Quelles sont les synergies entre les diverses composantes du PARI-CNRC? Description des divers programmes et services du PARI-CNRC et de leur place dans la continuité de l'innovation. Existe-t-il des écarts à combler?
  • Examen des documents
  • Entretiens avec les conseillers en innovation, les directeurs régionaux, l'EHD du PARI et les experts en la matière
Perception que les nouveaux programmes ou les programmes temporaires livrés par le PARI-CNRC sont stratégiquement harmonisés avec leurs objectifs et qu'ils traitent des écarts dans la continuité de l'innovation Entretiens avec les conseillers en innovation, les directeurs régionaux, l'EHD du PARI et les experts en la matière
1.3 Quelles sont les synergies entre le PARI-CNRC et les autres types de soutien à l'innovation offerts au Canada? Perceptions voulant que les autres programmes de soutien complètent ou chevauchent le financement et les services-conseils du PARI-CNRC
  • Examen des documents
  • Entretiens avec les conseillers en innovation, les directeurs régionaux et les experts en la matière
  • Groupes de discussion avec les CTI
Le financement du PARI-CNRC aide-t-il ou nuit-il aux PME qui souhaitent avoir accès à d'autre soutien?
  • Entretiens avec les conseillers en innovation, les directeurs régionaux, les experts en la matière, les partenaires financiers et les entreprises financées
  • Groupes de discussion avec les CTI
2. Le PARI-CNRC a-t-il répondu aux besoins en soutien à l'innovation chez les PME canadiennes? 2.1 Le PARI-CNRC a-t-il atteint les clients cibles? Les fonds du programme ont été entièrement déboursés (aucun financement en subventions et contributions n'a pris fin) Examen des données d'administration et de rendement
Nombre de PME recevant du financement par secteur et par région Examen des données d'administration et de rendement
Nombre d'organismes recevant du financement par secteur et par région Examen des données d'administration et de rendement
Nombre de PME recevant des services des organismes Examen des données d'administration et de rendement
Sexe et âge des stagiaires financés par le programme Stratégie emploi jeunesse Examen des données d'administration et de rendement
Pourcentage des PME recevant du financement chaque année (tendance dans les 10 dernières années) Examen des données d'administration et de rendement
Nombre de PME ayant découvert le PARI par des programmes de financement nouveaux ou temporaires Examen des données d'administration et de rendement
Nombre de PME recevant des services-conseils par secteur et par région Examen des données d'administration et de rendement
Nouvelles PME recevant des services-conseils chaque année
  • Groupes de discussion avec les CTI
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI
  • Consultation en ligne avec des entreprises non financées ayant reçu des services-conseils.
2.2 Le service Concierge a-t-il contribué à faire connaître le soutien en innovation (et l'accès à celui-ci) de manière générale et par l'entremise du PARI-CNRC? Nombre de visites de sites Web de clients par année Examen des données d'administration et de rendement
Nombre de contacts avec les clients par le centre d'appels, par année Examen des données d'administration et de rendement
Nombre de référencements de clients à des partenaires, par année Examen des données d'administration et de rendement
Nombre de transferts de clients par des partenaires, par année Examen des données d'administration et de rendement
Pourcentage de clients satisfaits de la pertinence des ressources définies en innovation Examen des données d'administration et de rendement
Satisfaction générale par rapport aux services fournis par le service Concierge Entretiens avec les clients du service Concierge (PME)
Perceptions des avantages du service Concierge
  • Entretiens avec les clients du service Concierge (PME), les conseillers en innovation, les directeurs régionaux du PARI, la haute direction du PARI, et les experts en la matière
  • Groupes de discussion avec les CTI
3. Le PARI-CNRC est-il en harmonie avec les priorités du gouvernement? 3.1 Quelles sont les priorités du gouvernement en matière de soutien à l'innovation chez les PME? Description des priorités dans les documents stratégiques du gouvernement et les budgets Examen des documents
3.2 Comment le PARI-CNRC s'harmonise-t-il avec ces priorités? Harmonisation des objectifs du PARI avec les priorités Examen des documents
4. Le PARI-CNRC concorde-t-il avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral? 4.1 Est-ce le rôle du gouvernement fédéral de livrer un programme soutenant l'innovation chez les PME? Description du rôle du gouvernement visant à soutenir l'innovation chez les PME (y compris les services – conseils) Examen des documents
Description du rôle du gouvernement visant à soutenir les programmes de soutien en R-D internationale (y compris les services – conseils) Examen des documents
5. Le PARI-CNRC a-t-il appuyé l'innovation dans les PME? 5.1 Les services-conseils fournis par les services-conseils du PARI-CNRC ont-ils été utiles aux PME? Type de services-conseils prodigués
  • Examen des données d'administration et de rendement
  • Groupes de discussion avec les CTI
  • Consultation en ligne avec des entreprises non financées ayant reçu des services-conseils.
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI
Changements mis en place par les PME par suite des services-conseils et de leurs bénéfices
  • Examen des données d'administration et de rendement
  • Entretiens avec les entreprises financées
  • Consultation en ligne avec des entreprises non financées ayant reçu des services-conseils.
Autres résultats découlant des services-conseils, tels que décrits par les clients
  • Entretiens avec les entreprises financées
  • Consultation en ligne avec des entreprises non financées ayant reçu des services-conseils.
Satisfaction quant aux services-conseils prodigués
  • Examen des données d'administration et de rendement
  • Entretiens avec les entreprises financées
  • Consultation en ligne avec des entreprises non financées ayant reçu des services-conseils.
Plaintes et rétroactions concernant les CTI Examen des données d'administration et de rendement
5.2 Les services prodigués aux PME par les organismes financés ont-ils été utiles? Type de services fournis par les organismes Review of administrative/performance data
Type de services fournis par les organismes
  • Examen des xx des CAO
  • Études de cas avec CAO
Résultats chez les PME par suite des services prodigués par les organismes
  • Examen des xx des CAO
  • Études de cas avec CAO
Satisfaction quant au type de services fournis par les organismes
  • Examen des données d'administration et de rendement
  • Études de cas avec CAO
5.3 Le financement du PARI-CNRC a-t-il permis aux PME d'entreprendre avec succès des programmes d'innovation? Nombre de projets financés Examen des données d'administration et de rendement
Nombre de stages financés Examen des données d'administration et de rendement
Pourcentage des projets ayant atteint tous les objectifs techniques prévus, ou la plupart d'entre eux (dans les dix dernières années) Examen des données d'administration et de rendement
Nombre de projets commercialisés
  • Groupes de discussion avec les CTI
  • Entretiens avec les entreprises financées
  • Études de cas avec CAO
Pourcentage des stages complétés par l'entremise de la Stratégie emploi jeunesse (dans les dix dernières années) Examen des données d'administration et de rendement
Pourcentage des stagiaires qui sont demeurés au sein de la PME après la contribution du programme Stratégie emploi jeunesse (dans les dix dernières années) Examen des données d'administration et de rendement
Perceptions des clients sur le succès et les résultats du projet/stage
  • Entretiens avec les entreprises financées (celles financées par le programme Jeunesse)
  • Études de cas avec CAO
Promotion et utilisation des services du CNRC (expertise et installations)
  • Examen des données d'administration et de rendement (après consultation des portefeuilles)
  • Entretiens avec les entreprises financées et l'EHD du PARI
6. Le PARI-CNRC a-t-il appuyé l'amélioration du rendement des PME? 6.1 Si oui, quel fut l'impact du PARI-CNRC dans l'accroissement des capacités des PME en matière d'innovation, sur leur croissance, l'accroissement de leur productivité et leur rentabilité? Hausse du personnel de R-D chez les clients (dans les dix dernières années) Examen des données d'administration et de rendement
Hausse des investissements en R-D chez les clients (dans les dix dernières années) Examen des données d'administration et de rendement
Hausse des revenus des clients (dans les dix dernières années) Examen des données d'administration et de rendement
Hausse du bénéfice des clients (dans les dix dernières années) Examen des données d'administration et de rendement
Hausse de l'emploi chez les clients (dans les dix dernières années) Examen des données d'administration et de rendement
Hausse de la productivité chez les clients (revenus/employés) (dans les dix dernières années) Examen des données d'administration et de rendement
Pourcentage des revenus générés par la vente de produits et services élaborés avec le soutien du PARI
  • Entretiens avec les entreprises financées
  • Études de cas avec CAO
Ampleur des investissements par des tiers
  • Entretiens avec les entreprises financées
  • Études de cas avec CAO
Perceptions de l'augmentation de la capacité en innovation, de la croissance, de la productivité et de la rentabilité, et dans quelle proportion ces éléments sont-ils attribués au PARI-CNRC
  • Entretiens avec les entreprises financées et les partenaires financiers
  • Études de cas avec CAO
6.2 Si oui, comment le PARI-CNRC décide-t-il d'investir dans un client ou un projet particulier? Perceptions entourant le moment où le financement du PARI-CNRC ne devrait-il plus être versé à une PME?
  • Entretiens avec les entreprises financées, les directeurs régionaux du PARI, l'EHD du PARI et les Services à la direction (SD) du PARI
  • Groupes de discussion avec les CTI
  • Examen des cas réels
Impact de la cessation du financement par le PARI-CNRC
  • Entretiens avec les entreprises financées (qui ne sont plus financées), les directeurs régionaux du PARI, l'EHD du PARI et les SD du PARI
  • Groupes de discussion avec les CTI
  • Entretiens avec les entreprises n'ayant pas réussi à obtenir du financement du PARI
7. Le PARI-CNRC a-t-il eu des impacts positifs sur l'économie canadienne? 7.1 Si oui, le PARI-CNRC a-t-il contribué à la création de richesse au Canada? Nombre d'emplois soutenus Examen des données d'administration et de rendement
Accroissement du nombre d'employés par année Examen des données d'administration et de rendement
Pourcentage de la croissance des clients du PARI Examen des données d'administration et de rendement
Perceptions de l'étendue de l'impact économique du PARI-CNRC Entretiens avec le PARI, les EHD et les experts en la matière
Coûts-avantages du PARI-CNRC (rendement moyen en dollars sur l'économie canadienne par dollar en coûts de programme) Examen des données d'administration et de rendement
8. Quels ont été les autres avantages du PARI-CNRC pour les PME? 8.1 Quel aurait été l'impact du projet en l'absence du PARI-CNRC? Perception des PME de l'impact du PARI et de la façon dont la situation aurait été différente en son absence (par exemple, le projet n'aurait pas été entrepris, aurait pris plus de temps, aurait été plus petit, aurait nécessité l'arrivée d'autres fonds, etc.)
  • Entretiens avec les entreprises financées
  • Études de cas avec CAO
Discussions avec les PME engagées dans l'innovation, mais qui ne sont pas financées par le PARI autour des défis, des avantages, des réussites avant et après les conseils des CTI.
  • Consultation en ligne avec des entreprises non financées ayant reçu des services-conseils.
  • Entretiens avec les entreprises n'ayant pas réussi à obtenir du financement du PARI
PME ayant reçu du financement du PARI par suite de services-conseils
  • Groupes de discussion avec les CTI
  • Entretiens avec les entreprises financées
8.2 Y a-t-il eu des résultats non prévus par suite du PARI-CNRC Description des résultats inattendus du programme
  • Entretiens avec les entreprises financées, l'EHD du PARI, les experts en la matière et les clients du service Concierge
  • Groupes de discussion avec les CTI
  • Études de cas avec CAO
9. Les structures et les processus en place ont-ils facilité la prestation efficace et efficiente du PARI-CNRC? 9.1 Les processus et mécanismes administratifs nécessaires sont-ils en place pour livrer efficacement le programme? Description des processus et mécanismes administratifs en place, y compris ce qui suit, mais sans s'y limiter :
  • – procédures normales d'exploitation,
  • – examen accéléré du projet,
  • – processus de prestation des divers programmes de financement,
  • – processus d'accueil et d'intégration pour les nouveaux programmes et les programmes temporaires,
  • – utilisation du manuel de service pour une prestation cohérente du programme par les CTI,
  • – mécanisme de gestion des plaintes des clients.
  • Examen des documents
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI
  • Groupes de discussion avec les CTI
Perceptions entourant les avantages et les défis de même que les écarts dans les processus et mécanismes administratifs existants
  • Examen des documents
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI
  • Groupes de discussion avec les CTI
Évaluation de la satisfaction des clients quant aux mesures de prestation du service (intemporalité, exactitude, accès et professionnalisme)
  • Examen des données d'administration et de rendement
  • Entretiens avec les entreprises subventionnées
  • Études de cas avec CAO
  • Consultation en ligne avec des entreprises non financées ayant reçu des services-conseils.
9.2 Quel a été l'impact des programmes à financement temporaire sur la capacité de prestation du programme du PARI-CNRC? Impact perçu des programmes de financement temporaire sur le PARI-CNRC
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI, l'EHD du PARI, les SD du PARI et les experts en la matière
  • Groupes de discussion avec les CTI
10. Les ressources et le soutien offerts ont-ils facilité la prestation efficace et efficiente du PARI-CNRC? 10.1 Les rôles et les responsabilités entourant la prestation du programme et le personnel de soutien sont-ils clairs et bien compris? Descriptions de postes pour la prestation et le personnel de soutien
  • Examen des documents
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI, l'EHD du PARI et les SD du PARI
Étendue des écarts ou des chevauchements dans les tâches
  • Examen des documents
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI, l'EHD du PARI et les SD du PARI
Perception des rôles et des responsabilités; ces rôles sont-ils bien compris? Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI
10.2 Les ressources ont-elles été bien affectées pour faciliter une prestation efficace et efficiente du PARI-CNRC? Allocation des ressources financières (tendances sur dix ans) Examen des données d'administration et de rendement
Allocation des ressources humaines (ETP) (tendances sur dix ans) Examen des données d'administration et de rendement
À quel point les ressources humaines sont-elles suffisantes pour voir à la prestation du programme (y compris la prestation des nouveaux programmes et des programmes temporaires)? Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI, l'EHD du PARI et les SD du PARI
Défis entourant le recrutement des CTI et l'impact sur la prestation du programme
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI, l'EHD du PARI et les SD du PARI
  • Groupes de discussion avec les CTI
À quel point les services communs répondent-ils aux besoins, vu la nature décentralisée de la prestation du programme?
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI
  • Groupes de discussion avec les CTI
Dans quelle proportion les outils de TI répondent-ils aux besoins?
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI
  • Groupes de discussion avec les CTI
Dans quelle proportion le soutien administratif répond-il aux besoins?
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI
  • Groupes de discussion avec les CTI
Principaux indicateurs de rendement du CNRC en matière de ressources Examen des données d'administration et de rendement
Temps passé aux tâches de CTI (administration, visites des sites des clients, etc.)
  • Entretiens avec les directeurs régionaux du PARI, l'EHD du PARI et les SD du PARI
  • Groupes de discussion avec les CTI

Footnotes

Footnote 1

Innovation Canada, Innovation Canada : Le pouvoir d'agir – Examen du soutien fédéral de la recherche-développement – Rapport final du groupe d'experts (communément appelé « Rapport Jenkins »), Industrie Canada, 2011.

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Footnote 2

Rapport sur l'évaluation du Programme d'aide à la recherche industrielle du CNRC, 2012, Conseil national de recherches du Canada, 2012.

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Footnote 3

The Global Competitiveness Report, Forum économique mondial, 2013.

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Footnote 4

Les gens et l'excellence : au cœur du succès de la commercialisation, Rapport final du Groupe d'experts en commercialisation, Industrie Canada, 2005.

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Footnote 5

Message du ministre d'Industrie Canada dans le Rapport de rendement ministériel de 2014-2015 pour le Conseil national de recherches Canada.

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Footnote 6

Plan budgétaire 2016, Finance Canada, 2016.

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Footnote 7

Plan budgétaire 2017, Finance Canada, 2017.

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Footnote 8

Innovation Canada : Le pouvoir d'agir – Examen du soutien fédéral de la recherche-développement – Rapport final du groupe d'experts (communément appelé « Rapport Jenkins »), Industrie Canada, 2011.

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Footnote 9

Portrait du PARI, Conseil national de recherches du Canada – Programme d'aide à la recherche industrielle, 2016.

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Footnote 10

Le président du CNRC a reçu le mandat d'effectuer une évaluation interne du CNRC pour déterminer la façon de soutenir le Programme d'innovation du gouvernement. Le projet Dialogue du CNRC est formé de consultations à l'échelle de l'organisme en vue d'évaluer l'état actuel du CNRC et de voir comment ce dernier pourra aller de l'avant en conservant sa pertinence pour le Canada.

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Footnote 11

Pendant la période d'évaluation, le PARI a aussi financé des projets d'autres organismes comme des centres d'affaires et des agences municipales, mais ceux-ci ne représentent que 1 % ou moins des organismes financés à l'étendue du pays et n'ont donc pas été inclus dans le tableau.

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Footnote 12

Certaines données ont été obtenues des études de cas des services-conseils, mais même dans ce cas, les conclusions étaient basées sur l'impact combiné des services-conseils et du financement du PARI.

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Footnote 13

Voir : Cost-Benefit Analysis, 5th Edition, E.J. Mishan and Euston Quah, Routledge, New York, New York, 2007.

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Date de modification :