ARCHIVÉ - Évaluation du Centre de technologie des transports de surface du CNRC

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Résumé

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation réalisée en 2012-2013 sur les activités dans le domaine des transports de surface du Conseil national de recherches du Canada (CNRC). Le Centre de technologie des transports de surface (CTTS) du CNRC procurait des services techniques, d’essai et de mise au point de technologies à une clientèle canadienne et étrangère des secteurs public et privé des transports ferroviaires et routiers. En 2011-2012, dans le cadre de la restructuration du CNRC, CTTS est devenu le portefeuille Transports de surface (TS) (à partir du 1er avril 2012). Après avoir fonctionné un an, le 1er avril 2013, ce portefeuille fusionnait avec celui de l’automobile pour devenir le portefeuille actuel, baptisé Automobile et transport de surface (ATS).

L’évaluation, amorcée en 2012, se concentre surtout sur la période de 2007-2008 à 2011-2012. Cependant, on y retrouvera aussi des données plus récentes sur les activités et le fonctionnement de l’organisme en tant que portefeuille TS (année financière 2012-2013), quand de telles informations étaient disponibles et qu’elles ont été jugées appropriées. La fusion des portefeuilles Transports de surface et Automobile pour former le portefeuille ATS a été annoncée après la phase de collecte de données de l’évaluation. Elle n’a donc aucune incidence sur l’évaluation rétrospective de CTTS et du portefeuille TS. Néanmoins, on a tenu compte de cette restructuration dans les recommandations formulées au terme de l’exercice.

Pour plus de simplicité, et puisque les activités et les opérations ont peu changé quand CTTS a changé de nom pour devenir le portefeuille TS, c’est l’appellation CTTS qui a été retenue pour parler du fonctionnement de l’organisme jusqu’en 2012-2013 inclusivement. Les informations concernant la période subséquente (donc après avril 2013) se rapportent à l’organisme intégré au portefeuille ATS.

L’évaluation a été conçue pour répondre aux principaux points mentionnés dans la Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor, c’est-à-dire la pertinence (à savoir, la mesure dans laquelle le programme répond à un besoin manifeste et cadre avec les priorités du gouvernement) et le rendement (à savoir, la réalisation des résultats escomptés et l’utilisation des ressources). L’exercice a été confié à une équipe indépendante du Bureau de la vérification et de l’évaluation du CNRC. La méthode retenue faisait appel à de multiples sources de données et à des techniques de recherche complémentaires appelées à rehausser la fiabilité de l’information glanée ainsi qu’à la valider. Plus précisément, on a dépouillé la documentation, analysé les données administratives et celles sur le rendement, interrogé des personnes-ressources clés et réalisé dix études de cas sur des projets de CTTS. Voici un résumé des principales constatations, les recommandations qui en découlent et les réponses de la direction.

Constatations – Pertinence

Les fonctions et les activités de CTTS qui ont été transférées au portefeuille ATS continuent de répondre à un besoin important dans le secteur des transports. Les données historiques révèlent qu’il existe une demande stable – voire croissante dans le cas de la division des VRSM et des Véhicules terrestres – pour des services en transports de surface. Les activités de CTTS correspondent aux besoins des clients, s’il faut croire ceux-ci, et, dans la majorité des cas, ces besoins n’auraient pu être entièrement ou correctement satisfaits en l’absence de CTTS. Subséquemment, le portefeuille ATS semble avoir manifestement tenu compte des besoins du secteur en montant le dossier d’analyse du programme Flottes futures 2020 et de la division ferroviaire du CNRC. S’ils sont sanctionnés, ces deux programmes implanteront des solutions d’essai et d’ingénierie qui répondront aux besoins à court terme de la clientèle tout en cernant et en saisissant les possibilités technologiques associées aux besoins du secteur.

Comme centre de technologie, l’alignement de CTTS avec les priorités du CNRC semblait moins évident, pareille exigence n’étant pas explicite à l’époque. N’ayant guère reçu de directives du CNRC au niveau des priorités, CTTS s’est surtout efforcé à rester rentable et à occuper des créneaux précis sur le marché. Par conséquent, ses activités étaient dans une large mesure opportunistes et l’organisme fonctionnait plus ou moins à la manière d’un groupe d’ingénieurs-conseils d’élite. Même si une bonne partie des travaux a pu être perçue comme cadrant avec les priorités du Conseil, l’alignement stratégique ne figurait pas au nombre des considérations primaires. Des projets réalisés pour des clients et financés de l’extérieur ont souvent pris le devant sur le développement de technologies. Malgré cela, durant la période couverte par l’évaluation, on a multiplié les efforts pour passer de services essentiellement constitués d’essais et de travail technique spécialisé, qui représentaient depuis toujours le gros des activités de CTTS, à des projets de « plus grande valeur ».

Si l’on regarde plus avant, les objectifs et les futures activités du portefeuille (décrits dans les dossiers d’analyse de la division ferroviaire et du programme Flottes futures 2020 proposés) cadrent bien avec la nouvelle stratégie du CNRC ainsi qu’avec les priorités du gouvernement canadien. Le travail avec les clients internationaux, volet qui représente près des deux tiers des revenus de la division du transport ferroviaire, est sans doute l’aspect qui semble le moins s’aligner avec la stratégie du CNRC. Les activités que CTTS poursuivait avec sa clientèle de l’étranger ont aidé celui-ci à se tailler une solide réputation internationale dans le domaine des technologies de transport, réputation dont le CNRC et la clientèle canadienne ont retiré des avantages non négligeables même si, dans certains cas, les avantages de tels projets pour le Canada n’étaient pas toujours manifestes.

1re recommandation : Devant l’ampleur et l’importance du volet international des travaux poursuivis par la Division du transport ferroviaire, le portefeuille ATS devrait adopter des mesures pour que l’on cible de façon stratégique un engagement sur la scène internationale et qu’on tienne compte d’emblée des avantages possibles des projets pour le Canada, conformément au plan d’encadrement des activités internationales du CNRC.

Réponse de la direction et mesures envisagées : D’accord. Par le choix de ses projets et ses mécanismes d’exécution, le portefeuille ATS veillera à ce qu’on garantisse suffisamment et définisse clairement les avantages qu’en retirera le Canada. Au besoin, on recourra aux conseils et à l’aide du Bureau des relations internationales du CNRC. Un processus d’approbation sera élaboré en vue de l’exécution du programme Transport ferroviaire pour veiller à ce que les objectifs généraux du programme soient respectés et qu’on récolte les bénéfices escomptés, définis dans le plan d’activités. Un mécanisme sera également mis en place pour évaluer les résultats des projets après leur achèvement et déterminer s’ils correspondent aux retombées envisagées.

En général, les activités de CTTS cadraient avec la mission du CNRC. Elles étaient donc cohérentes avec le rôle et les responsabilités de l’État. Les personnes interrogées ont spécifiquement parlé du rôle qu’a joué CTTS en facilitant l’accès aux installations particulières et en appuyant les activités de divers ministères, notamment dans la prise de décisions à l’égard de l’élaboration de politiques et de règlements, rôle qui convient rarement au secteur privé. Cependant, dans quelques cas, isolés, le travail réalisé par CTTS aurait sans doute dû être confié au secteur privé, par exemple la production ou la fabrication de prototypes déjà conçus et testés.

2e recommandation : A) Le portefeuille ATS devrait mettre en place des procédures pour définir les activités qui s’inséreront ou pas dans son mandat (par exemple, ce qui constituerait de la production ou de la fabrication), puis signaler clairement sa position à ses principaux clients et aux membres de son personnel. B) La haute direction du CNRC devrait aussi envisager la rédaction de lignes directrices en la matière.

Réponse de la direction et mesures envisagées : A) D’accord. Le portefeuille ATS instaurera les méthodes internes préconisées de manière à fonctionner dans les limites du mandat du CNRC; on signalera à l’équipe de direction les mécanismes et les critères précis qui serviront à établir si un projet cadre avec les propositions de valeur des programmes. B) D’accord. Le vice-président, Génie et Soutien à la gestion des affaires, discutera avec la haute direction pour qu’on agisse en conséquence.

Constatations – Rendement

CTTS a réussi à engranger des revenus suffisants et à gérer ses activités pour fonctionner d’une manière rentable (conformément aux engagements pris dans l’entente initiale conclue avec le CNRC). À dire vrai, CTTS a enregistré un excédent, chacune des cinq années couvertes par l’évaluation. La majeure partie des recettes réalisées par CTTS venaient des travaux réalisés sur les projets des clients, mais le Centre a réalisé des revenus supplémentaires en octroyant des licences d’exploitation pour certains développements. Les recettes enregistrées par CTTS ont augmenté au cours des cinq dernières années, principalement à cause des revenus supplémentaires réalisés par le groupe VRSM (Véhicules terrestres), dans le cadre du travail effectué pour le MDN.

De nombreux facteurs ont aidé CTTS à générer des revenus et à fonctionner en autarcie au sein du CNRC. Parmi eux, mentionnons des pratiques et des mesures commerciales soutenant les opérations, une nette orientation sur la clientèle, la réputation enviable du CNRC, la facturation de tarifs commerciaux par CTTS et le grand dévouement caractéristique des employés du Centre. La gestion des projets, en particulier, s’est avérée un véritable atout pour l’organisme, même si les pratiques en la matière n’étaient pas appliquées uniformément à la grandeur du Centre. On ignore dans quelle mesure la fusion avec le portefeuille Automobile influera sur les méthodes de gestion des projets.

3e recommandation : Le portefeuille ATS devrait prendre des mesures pour harmoniser ses méthodes de gestion des projets à la grandeur du portefeuille.

Réponse de la direction et mesures envisagées : D’accord. Le portefeuille ATS adoptera les mesures voulues pour mieux uniformiser et renforcer ses pratiques en gestion de projets (et de programmes). Il coopérera avec les Services aux programmes et aux projets (SPP) du CNRC pour trouver la meilleure approche en la matière. Le portefeuille tirera aussi parti des forces et des méthodes de gestion de programme qui ont fait leurs preuves dans le passé pour les étendre à l’organisation entière.

Si certains facteurs ont permis à CTTS d’engranger des revenus, d’autres l’en ont empêché. Ainsi, en se concentrant sur un nombre restreint de clients, CTTS est devenu l’esclave de leurs priorités et de leurs besoins. L’évaluation indique que le nouveau portefeuille ATS pourrait diversifier sa clientèle dans les secteurs associés aux transports de surface.

4e recommandation : Puisque la capacité de CTTS à produire des revenus dépendait d’un petit nombre de clients et puisqu’on songe à poursuivre le développement de technologies, mais à un échelon plus haut de la chaîne de valeur, le portefeuille ATS devrait intensifier ses activités de rapprochement et communiquer davantage avec ses clients potentiels.

Réponse de la direction et mesures envisagées : D’accord. Le portefeuille ATS est conscient des risques associés à une clientèle restreinte et sait qu’il doit diversifier celle-ci. Les stratégies de marketing et d’engagement de la clientèle des programmes prévoient à la fois la séduction de nouveaux clients et la préservation de l’interface actuelle entre projet et client, ainsi que du soutien à la clientèle. La direction du portefeuille veillera à ce que les stratégies relatives aux programmes soient correctement déployées et la gestion des relations avec la clientèle soit améliorée.

L’évaluation a jaugé le degré de satisfaction de la clientèle de diverses manières qui ont toutes révélé une opinion très favorable à l’endroit de CTTS et des services dispensés. Souvent, il aurait été plus difficile de satisfaire aux exigences du client sans CTTS, cet organisme ayant des qualités particulières ou étant en mesure de réaliser certaines efficacités (par exemple, l’accès à des installations et à des experts uniques, la création de solutions « clés en main » ou « intégrales », voire la réputation d’impartialité et de qualité du Centre). On estime aussi que les projets réalisés par CTTS ont présenté de nets avantages pour le client et ont concouru à de plus grandes retombées au niveau de l’environnement, de la sécurité et de l’économie.

Le travail réalisé par CTTS a eu, dans certains cas, des retombées inattendues. Citons, notamment, le développement d’un savoir-faire unique chez les employés du portefeuille, des liens inhabituellement solides avec d’importants clients du secteur public et une bonne couverture dans les médias. Parmi les retombées négatives imprévues, mentionnons la ségrégation du personnel de CTTS par rapport au reste du CNRC et l’impression de concurrence avec des sociétés du secteur privé.

Constatations – Utilisation des ressources

Privé d’investissement direct des services votés du CNRC, CTTS a néanmoins su fonctionner avec efficacité et parcimonie, prenant des moyens pour réduire ses frais généraux, et ces pratiques ont déteint sur les opérations du portefeuille TS. Toutefois, en l’absence de fonds de roulement d’une année à l’autre, l’organisme a considérablement dû miser sur la réduction des coûts, parfois au détriment de son efficacité. Ainsi, les personnes interviewées ont toujours considéré CTTS comme très frileux en ce qui concernait l’investissement dans les installations. C’est pourquoi le portefeuille en est arrivé au point où quelques grandes installations (entre autres le caisson environnemental de 30 m et l’installation d’essai dynamique sur les véhicules) ont maintenant plus de trente ans et ont besoin d’une réfection majeure.

5e recommandation : Le portefeuille ATS devrait passer en revue ses principales installations et dresser un plan de réfection général identifiant clairement les lacunes au niveau des actifs et établissant une liste de priorités. Ce plan devrait inclure une stratégie en vue de répondre aux besoins cernés à long terme.

Réponse de la direction et mesures envisagées : D’accord. Le portefeuille ATS élaborera un plan de réfection des installations.

Plus récemment, des personnes interrogées à l’interne et de l’extérieur ont fait ressortir quelques difficultés découlant d’exigences plus rigoureuses sur le plan de l’imputabilité et d’une perte graduelle de souplesse dans le fonctionnement du portefeuille. Notons que les changements en question ont été appliqués à tous les portefeuilles du CNRC. De l’avis desdites personnes, le problème semble toutefois plus criant au portefeuille TS, car il s’agit d’un changement majeur par rapport au mode de fonctionnement antérieur du centre de technologie.

Il n’y avait pas recoupement, ou très peu, avec les autres portefeuilles, et CTTS a coopéré à l’occasion avec d’autres services du CNRC quand le travail semblait complémentaire. Quoi qu’il en soit, l’évaluation a révélé qu’une plus grande synergie est possible avec d’autres portefeuilles, principalement au niveau de la recherche sur l’automobile. Il serait bon d’en tenir compte, surtout depuis la fusion récente des portefeuilles Transports de surface et Automobile sous la structure administrative du portefeuille Automobile et transport de surface.

Conclusions

Dans l’ensemble, l’évaluation montre que les activités de CTTS (désormais transférées au portefeuille ATS) constituaient de l’argent bien placé pour le CNRC et le Canada. Le CNRC amorçant les dernières étapes de sa nouvelle stratégie, qui inclut la fusion récente des portefeuilles Transports de surface et Automobile, il importera d’agir avec prudence pour qu’on n’assiste pas à un effritement, mais plutôt à une bonification de l’orientation marquée sur la clientèle, de l’efficacité des méthodes de gestion et de la réputation enviable qui caractérisaient l’ancien CTTS.

Acronymes et abréviations

Acronymes et abréviations
ATS Automobile et transport de surface
BVE Bureau de la vérification et de l’évaluation
CETQ Centre d’essais techniques de la qualité
CETT Centre d’essais techniques (Terre)
CHD Comité de la haute direction
CNRC Conseil national de recherches
CP Chemin de fer Canadien Pacifique
CTTS Centre de technologie des transports de surface
EMM Expert en la matière et en méthodologie
ETP Équivalent temps plein
FFPM Forces, faiblesses, possibilités et menaces
GES Gaz à effet de serre
GRC Gendarmerie royale du Canada
IOTMP Installations des Opérations techniques et des Missions de protection
IRA Institut de recherche aérospatiale
MDN Ministère de la Défense nationale
MTO Ministère des Transports de l’Ontario
ORT Organisation de recherche et de technologie
PHQ Personnel hautement qualifié
PI Propriété intellectuelle
PIB Produit intérieur brut
PTF Productivité totale des facteurs
PTP Produits et technologies de pointe
R-D Recherche-développement
RDDC Recherche et développement pour la défense Canada
RIa Roues instrumentées autonomes
SAGI Services administratifs et gestion de l’immobilier
TS Transports de surface
TTCI Transportation Technology Centre Inc.
VBV Véhicules à basse vitesse
VRSM Véhicules routiers et systèmes militaires

Table des matières

Tableaux

Figures

1. Introduction

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation de 2012-2013 réalisée sur les activités du Conseil national de recherches (CNRC) dans le domaine des transports de surface. Les activités en question ont connu divers changements durant l’exercice. Le Centre de technologie des transports de surface (CTTS) du CNRC dispensait des services techniques, d’essai et de développement de technologies sur les véhicules ferroviaires et routiers à une clientèle des secteurs public et privé du Canada et d’ailleurs. En 2011-2012, dans le cadre de sa restructuration, le CNRC a transformé CTTS en portefeuille des Transports de surface (TS) (à compter du 1er avril 2012). Le nouvel organisme a fonctionné un an avant d’être fusionné au portefeuille Automobile pour devenir le portefeuille Automobile et transport de surface (ATS) le 1er avril 2013.

Ayant été annoncée après la phase de collecte des données de l’évaluation, la fusion des deux portefeuilles ne se reflète pas dans l’analyse rétrospective de CTTS et du portefeuille TS. On a néanmoins tenu compte de cette restructuration au moment de formuler les recommandations. Pour plus de simplicité, et puisque les activités et le fonctionnement de CTTS ainsi que du portefeuille TS étaient passablement les mêmes, malgré le changement de nom, les informations rétrospectives concernant les opérations présentées dans ce rapport jusqu’en 2012-2013 inclusivement font référence au CTTS, alors que les données prospectives (à partir d’avril 2013) se rapportent à l’élément correspondant du portefeuille ATS.

L’évaluation de CTTS a été confiée à une équipe indépendante du Bureau de la vérification et de l’évaluation (BVE) du CNRC. Celle-ci était épaulée par des experts en la matière et en méthodologie (EMM) qui lui ont prodigué des conseils sur le cadre de l’évaluation, l’approche, l’interprétation des constatations et les recommandations. Ces experts ne sont pas intervenus dans la prise de décisions, mais ont plutôt joué le rôle de conseillers, cela afin qu’on aboutisse à une évaluation utile et de qualité.

Après l’aperçu qui suit, la partie 2 du rapport brosse un portrait du portefeuille. Les parties 3, 4 et 5 exposent les constatations, classées en fonction des principaux aspects de l’évaluation (pertinence, rendement, utilisation des ressources). Y sont intégrées les recommandations connexes. La partie 6 regroupe les conclusions générales de l’étude. Enfin, la partie 7 présente les réponses de la direction aux recommandations et les mesures qui seront adoptées subséquemment.

1.1 Aperçu

L’évaluation devait établir l’optimisation des ressources à CTTS, notamment la pertinence du Centre, son rendement et son utilisation des ressources. L’exercice s’est essentiellement concentré sur la période de 2007-2008 à 2011-2012. Le cas échéant et quand les données étaient disponibles, l’évaluation a aussi intégré des données plus récentes sur les activités et le fonctionnement de l’organisme en tant que portefeuille TS (2012-2013), ainsi que des informations plus anciennes, remontant jusqu’à 2002-2003.

1.1.1 Raison d’être

L’évaluation de CTTS a été réalisée dans le cadre du plan d’évaluation approuvé pour le CNRC. Le principal facteur qui a conduit à la décision d’évaluer CTTS est que le Centre n’avait jamais été évalué auparavant. Comme le veut la Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor, les programmes qui bénéficient d’une certaine latitude en matière de dépenses seront dorénavant évalués tous les cinq ans.

1.1.2 Conception et méthode

L’approche retenue et les efforts consacrés à l’évaluation étaient à la mesure du peu de risques associés au Centre, tel qu’établi lors d’une analyse réalisée durant la planification de l’exercice. C’est pourquoi on a privilégié une approche articulée sur des objectifs, reposant sur une évaluation non expérimentale passablement descriptive. Les questions de l’évaluation, énoncées au début de chaque partie, ont été énoncées après consultation des dirigeants du programme et analyse des principaux documents examinés lors de la planification. Les points évalués sont également alignés avec les exigences de la Politique sur l’évaluation de 2009 du Conseil du Trésor. L’équipe a élaboré une grille d’évaluation complète, identifiant les sources de données employées pour répondre aux questions, en collaboration avec les EMM. On la trouvera à l’annexe A : Grille d’évaluation.

L’évaluation intégrait la consultation de nombreuses sources de données ainsi que des méthodes de recherche complémentaires dont le but était d’accroître la fiabilité et la validité des informations et des données recueillies. Ces méthodes étaient les suivantes :

  • examen des documents internes et externes;
  • analyse des données relatives à l’administration et au rendement;
  • entrevues avec des personnes-ressources (personnes à l’interne : n = 20; personnes de l’extérieur n = 42) de 23 organisations des secteurs public et privé, figurant ou pas parmi les clients du Centre;
  • dix études de cas reposant sur le dépouillement des documents relatifs aux projets ainsi que sur des entrevues avec des membres du Centre et de l’extérieur (incluses dans le nombre précité de personnes interrogées).

En ce qui concerne les entrevues, le rapport a recouru à l’échelle ci-dessous pour pondérer les réponses fournies par chaque groupe de personnes-ressources.

  • « Tous ou presque » – les constatations reflètent le point de vue d’au moins 90 % des répondants sur la question posée.
  • « Beaucoup/La plupart » – les constatations reflètent le point de vue d’au moins 50 %, mais de moins de 90 % des répondants sur la question posée.
  • « Quelques-uns/Plusieurs » – les constatations reflètent le point de vue de plus de 25 %, mais de moins de 50 % des répondants sur la question posée.
  • « Peu » – les constatations reflètent le point de vue d’au moins deux personnes, mais de moins de 25 % des répondants sur la question posée.

On trouvera une description plus détaillée de la méthode, des limites et des difficultés associées à l’évaluation à l’Annexe B : Méthodologie.

2. Description du programme

2.1 Bref historique du portefeuille Transports de surface/CTTS

Le CNRC a créé CTTS en 1993 en combinant les sections dont les travaux se concentraient sur l’ingénierie, les essais et les technologies associés au transport routier et ferroviaire à celles spécialisées dans le génie des chaussées et du climat. Au départ, CTTS était un institut financé par le Conseil. Consécutivement à une analyse générale de ses activités et de ses programmes en réponse à un examen des programmes commandé par le gouvernement fédéral, en juin 1995, le CNRC annonçait que CTTS serait l’un des six centres de technologie à recouvrement des coûts de l’organisation. À partir de 1998-1999, CTTS a commencé à engranger suffisamment de recettes pour rentrer dans ses frais (conformément aux engagements pris dans l’entente originale conclue avec le CNRC). Il n’était donc plus à la charge du ConseilNote de bas de page 1.

En 2011-2012, le CNRC entamait une restructuration en vertu de laquelle la mosaïque d’instituts de recherche, de programmes, de grappes technologiques et de centres de technologie a été fondue pour former treize portefeuilles homogènes ayant pour point de mire les principaux secteurs de l’industrie et les grandes priorités du Canada. À la suite de cette transformation (entrée en vigueur le 1er avril 2012), CTTS a été rebaptisé « portefeuille Transports de surface » et déclaré être « en transition », le temps qu’il élabore de nouveaux programmes et les fasse sanctionner par le CNRCNote de bas de page 2. Il importe de souligner qu’à l’époque, les activités et le fonctionnement de l’organisme avaient peu changé.

Plus récemment, depuis le 1er avril 2013, ce portefeuille a été fusionné à celui de l’automobile pour n’en former qu’un, désormais, appelé « portefeuille Automobile et transport de surface », l’objectif étant d’assurer une meilleure gestion des ressources et des capacités en les ramenant sous une même administration.

2.2 Objectifs du portefeuille

De 1995 à 2012, le principal objectif de CTTS était de produire assez de revenus pour vivre de ses propres moyens comme centre de technologie à recouvrement des coûts, au CNRC. Parallèlement, le Centre gardait la responsabilité de maintenir et de proposer une infrastructure unique servant à l’essai à grande échelle des véhicules au Canada. Bien que les documents de planification de CTTS mentionnent des objectifs généraux pour l’organisme, certains ayant trait au développement de technologies, ces objectifs étaient gérés à l’interne et on ne s’attendait pas à ce que CTTS satisfasse aux objectifs fixés pour le CNRC, eu égard au développement de technologies.

Avec sa transformation en portefeuille, on retrouve dans le plan stratégique de l’organisme des objectifs clairs indiquant comment le Centre doit contribuer à la stratégie globale du CNRC. Pour l’instant, on ignore dans quelle mesure ces objectifs changeront consécutivement à la fusion du portefeuille avec celui de l’automobile. Au moment où a eu lieu l’évaluation, le portefeuille TS avait pour objectif de développer puis de mettre en place énergiquement des technologies sur la mobilité des véhicules susceptibles d’attirer et de retenir des clients lucratifs de calibre mondial des secteurs public et privé du CanadaNote de bas de page 3, en vue de réduire le nombre de déraillements, d’accroître le rendement énergétique du carburant, d’atténuer les impacts environnementaux et les accidents, de rehausser les capacités, de réduire les frais d’entretien et d’améliorer les opérations des réseaux de transport ferroviaires et routier dans toutes les conditions climatiquesNote de bas de page 4.

Les buts opérationnels que voici devaient concourir à la réalisation des objectifs du portefeuille TSNote de bas de page 5 :

  • appliquer les programmes du CNRC pour optimiser les investissements du Conseil et leurs retombées sur les principaux segments du marché des transports de surface;
  • acquérir des capacités durables et pertinentes en développement de technologies;
  • appuyer et diversifier les activités commerciales et de rapprochement des services techniques dans certains créneaux du marché des transports de surface;
  • implanter une nouvelle culture articulée sur l’innovation et la prise de risques chez le personnel.

Ces buts et objectifs ont été dévoilés en 2012, et l’évaluation portait sur le rendement antérieur du programme (principalement quand il fonctionnait sous l’appellation de CTTS). La performance de l’organisme a donc été jaugée d’après les objectifs en vigueur entre 2007 et 2012, période couverte par l’évaluation (à savoir, rentabilité du Centre et utilité pour la clientèle). Cependant, on a tenu compte des buts et des objectifs plus récents au moment d’évaluer la pertinence des activités du portefeuille pour les années à venir.

2.3 Programmes du portefeuille

Les premières années de la période d’évaluation, CTTS comprenait trois divisions d’affaires principales : les Véhicules routiers et systèmes militaires (VRSM), le Transport ferroviaire et le Génie climatique. Outre ces trois divisions, un groupe de recherche et de développement, les Produits et technologies de pointe (PTP), appuyait les trois divisions précitées ou collaborait avec elles tout en se concentrant sur des projets de plus longue haleine, susceptibles d’aboutir à des licences d’exploitation assorties de redevances plutôt que de revenus. Depuis sa transformation en portefeuille, CTTS a été remanié afin de soutenir la nouvelle structure en programmes du CNRC, ce qui a débouché sur la consolidation de deux groupes : le Transport ferroviaire et les Véhicules terrestres (la Division du génie climatique a été intégrée à la Division VRSM qu’on a renommée Véhicules terrestres). Pour sa part, le groupe PTP a été agrandi avant d’être rebaptisé Technologies mobiles de pointe.

Figure 1 : Part des revenus de CTTS par groupe d’activité

Le portefeuille ATS élabore maintenant pour le CNRC deux programmes (Flottes futures 2020 et division ferroviaire) qui s’inscrivent dans la foulée des activités historiquement poursuivies à CTTS. À la rédaction de ce rapport, ces programmes étaient toujours en gestation. Leur dossier d’analyse a été présenté au Comité de la haute direction (CHD) du CNRC et le portefeuille a entrepris d’en dresser le plan d’activités.

Le programme Flottes futures 2020 envisagé comporte trois volets complémentaires articulés sur des sous-secteurs (armée, camionnage et mines, véhicules publics). Trois possibilités technologiques ont également été cernées et donneront lieu au développement, puis au déploiement de nouvelles technologies : les Véhicules intelligents (avec insistance sur la gestion de l’état du véhicule), la Gestion d’énergie et l’Aérodynamique évoluéeNote de bas de page 6.

Le programme Transport ferroviaire projeté vise une efficacité accrue par une réduction des coûts d’exploitation de l’industrie du chemin de fer. À cette fin, on a identifié les filières technologiques que voici : Roues instrumentées autonomes, Analyse des données et Technologies des capteursNote de bas de page 7.

2.4 Ressources

Au CNRC, CTTS fonctionnait comme un centre de technologie essentiellement financé par des revenus venant de l’extérieur. Sans recevoir de fonds directement des services votés, le Centre bénéficiait néanmoins des services intégrés que payait le CNRC. La Figure 2 montre les revenus annuels enregistrés par CTTS entre 2002-2003 et 2011-2012, ainsi que l’importance de ses effectifs en équivalents temps plein (ETP). Bien que l’organisme ait vu ses revenus augmenter de 119 % entre 2002-2003 et 2011-2012, le nombre d’employés n’a grossi que de 13 % durant la même période.

Figure 2 : Ressources de CTTS

CTTS se trouvait à Ottawa et ses effectifs occupaient les installations suivantes :

  1. un campus de 45 acres situé au 2320 du chemin Lester, à l’est de l’aéroport international d’Ottawa (le personnel du portefeuille ATS y est toujours logé);
  2. une deuxième installation à Ottawa (située au coin des chemins Hunt Club et Woodroffe) qui a fermé ses portes à l’automne 2012 quand les employés ont réintégré les locaux du site principal, sur le chemin Lester.

En plus de ces ressources humaines, CTTS disposait d’installations d’essai uniques pour les véhicules, dont il se servait pour répondre aux besoins de ses clients (toutes ont été cédées au portefeuille ATS). En voici un inventaire partiel :

  • vaste installation pour les essais climatiques à l’échelle;
  • vaste installation pour les tests de vibrations à l’échelle;
  • installation d’essai de roulements et des freins;
  • rampe d’impact pour véhicules ferroviaires;
  • banc de compression pour les essais à grande échelle;
  • installation d’inclinaison intérieure pour les véhicules;
  • installation d’inclinaison extérieure pour les essais à grande échelle sur les véhicules.

Le cas échéant, CTTS recourait aussi (comme le fait encore le portefeuille ATS) à d’autres installations du gouvernement afin de répondre aux besoins de sa clientèle. L’exemple le plus frappant concerne les Installations des Opérations techniques et des Missions de protection (IOTMP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC), qui occupent un terrain de 400 acres sur lequel ont été aménagés et jalonnés de nombreux circuits utilisés pour l’essai des véhicules sur et hors route. L’usage de ces installations est régi par un protocole d’entente ratifié entre le CNRC et la GRC.

Sur le plan des dépenses, CTTS effectuait la distinction entre les coûts directs (main-d’œuvre et matériaux directement liés à un projet), les coûts indirects (marketing, développement commercial et coût des installations au niveau de la division commerciale) et les frais généraux, qui n’étaient attribués à aucune division particulière du Centre. Ces coûts et les excédents de CTTS (ajoutés aux comptes généraux du CNRC à la fin de l’exercice) apparaissent à la Figure 3.

Figure 3 : Dépenses et excédents de CTTS (en millions)

2.5 Clientèle

Les clients de CTTS venaient des secteurs public et privé du Canada et d’ailleurs dans le monde. Comme le montre la figure 4, en 2011-2012, la plupart des revenus de CTTS émanaient du secteur public canadien (84 %), dont 69 % du ministère de la Défense nationale (MDN). Plusieurs fournisseurs du MDN recouraient eux aussi aux installations de CTTS afin de faciliter leur travail avec le ministère (ainsi, une entreprise dont le principal client était le MDN a sollicité le concours de CTTS pour tester les produits qu’elle destinait à ce ministère). Par conséquent, la proportion de 69 % sous-estime les activités globales que CTTS effectuait pour le compte du MDN.

En 2011-2012, les dix principaux clients de CTTS expliquaient 92 % des revenus engrangés par l’organisme. Parmi eux, on retrouvait :

  • 4 ministères ou agences du gouvernement fédéral;
  • 1 entreprise canadienne;
  • 5 organisations des É.-U. (quatre du secteur privé et une du secteur public).

Figure 4 : Sources de revenus de CTTS (2011-2012)

En général, la Division du transport ferroviaire et celle des VRSM/Véhicules terrestres n’ont pas la même clientèle (Transports Canada et quelques sociétés de transport en commun mis à part). La première transige surtout avec des clients internationaux de l’industrie (63,5 % des revenus en 2011-2012), avec Transports Canada (27 %) et avec les sociétés de transport en commun (8 %). La Division des VRSM/Véhicules terrestres, en revanche, travaillait principalement pour le MDN (81 % des recettes en 2011-2012), d’autres ministères fédéraux (11 %) et l’industrie canadienne (8 %). Les deux divisions ont tissé des relations de longue date avec leurs principaux clients, certaines remontant jusqu’à il y a plus de 20 ans. On analyse l’impact de cette situation plus en profondeur à la partie 4.2 Satisfaction de la clientèle et avantages pour le client.

3. Constatations : pertinence

La pertinence de CTTS a été évaluée à partir de trois éléments : réponse à un besoin manifeste (partie 3.1), alignement avec les priorités de l’État (partie 3.2) et alignement avec le rôle et les responsabilités de l’État et du CNRC (partie 3.3). Précisons que, l’évaluation de la pertinence étant principalement tournée vers l’avenir, cette partie du rapport traite surtout du portefeuille ATS (et non de CTTS).

3.1 Réponse à un besoin manifeste

Question de l’évaluation no 1

  • Dans quelle mesure les activités du CNRC dans le domaine des transports de surface continuent-elles à satisfaire à un besoin manifeste?

Analyse :

  • Les activités du portefeuille ATS dans le domaine des transports de surface répondent toujours à un besoin majeur dans le secteur des transports. Les besoins de la plupart des clients ne pourraient être totalement ou correctement satisfaits en l’absence du portefeuille.

Principale constatation no 1 : La documentation de l’extérieur fait ressortir l’importance de l’industrie canadienne des transports pour l’économie nationale.

La documentation de l’extérieur examinée dans le cadre de l’exercice confirme que les transports constituent une force importante dans l’économie canadienne et jouent un rôle capital en rehaussant la productivité et la compétitivité du Canada. En 2011, le secteur des services de transport représentait 4,2 % du produit intérieur brut (PIB) au pays, soit 53 milliards de dollars. Le camionnage forme le plus gros segment des services de transport et explique à lui seul 31 % de la part du PIB détenue par ce secteur, alors que le transport ferroviaire n’en représente que 11 %. Dans l’ensemble, en 2011, la part du PIB attribuable au secteur des transports a grandi plus que la moyenne nationale. La part du PIB détenue par ce secteur s’est accrue annuellement de 3 %, contre 1,9 % pour l’ensemble des industries confonduesNote de bas de page 8.

Dans son plan opérationnel pour 2012-2013, le portefeuille ST mentionne six segments du marché canadien des transports auxquels doit s’attaquer le nouveau portefeuille ATS : le camionnage, le transport ferroviaire, les services d’urgence, le transport en commun et les autobus intermunicipaux, les véhicules terrestres militaires et les véhicules terrestres miniers. Chacun de ces segments a connu une croissance forte à modérée lors des dernières décennies, et cette expansion devrait se poursuivre.

L’efficacité du secteur des transports a une incidence majeure sur la compétitivité des entreprises canadiennes, notamment au niveau de l’expédition des marchandises ou d’un approvisionnement efficace en composants. Un réseau des transports performant est également vital à la mobilité, tant sur le plan des délais que de l’économie et de la protection de l’environnementNote de bas de page 9.

Depuis les années 1980, les gains de rendement du secteur canadien des transports surpassent ceux du secteur des affaires dans son entièreté. Un rapport du Conference Board du CanadaNote de bas de page 10 révèle que, de 1981 à 2006, la productivité totale des facteurs (PTF)Note de bas de page 11 a augmenté annuellement de 3,6 % pour le transport ferroviaire et de 1,8 % pour le camionnage (données jusqu’en 2003 seulement). À titre de comparaison, pendant la même période, la PTF n’a crû que de 0,2 % par année pour le secteur des affaires. Ceci souligne l’importante contribution des moyens de transport à la productivité générale du secteur commercial. En contraste, les transports en commun se sont toujours caractérisés par une piètre performance au niveau du rendement (la productivité de ce segment a reculé de 1,2 % par année entre 1986 et 2006) et ce, malgré une hausse récente du nombre de passagers et des activités un peu partout au paysNote de bas de page 12. Le rapport précité l’attribue dans une large mesure à la mission publique des transports en commun et aux difficultés découlant d’une plus grande dissémination de la population, bien qu’on pense que l’adoption moins rapide des nouvelles technologies joue aussi un rôle en la matièreNote de bas de page 13.

3.1.2 Besoins du secteur des transports de surface

Les grands acteurs industriels dans chacun des segments du marché que pourrait viser le CNRC avec les transports de surface sont des propriétaires ou exploitants de flottes, des équipementiers, des intégrateurs de systèmes, des associations industrielles et des organismes de réglementation. Les principaux besoins de l’industrie des transports de surface ont bien été cernés dans les dossiers d’analyse des programmes Flottes futures 2020 et Transport ferroviaire montés par le portefeuille ATS et concordent avec le point de vue émis par les personnes interrogées à l’interne et de l’extérieur, ainsi qu’avec les données glanées lors du dépouillement des documents.

Tous les exploitants de parcs de véhicules dans les secteurs du rail, du camionnage, des transports en commun, des services d’urgence, de l’armée et des mines souhaitent réduire leurs coûts et améliorer leurs opérations à un degré variable, que ce soit au niveau de la sécurité, du rendement ou de la fiabilité (dans le but ultime d’accroître leur compétitivité). Les moyens pour y parvenir comprennent les suivants :

  • diminuer le coût d’exploitation de la flotte par une moins grande consommation de carburant;
  • réduire les frais associés aux réparations et à l’entretien imprévus et accroître la disponibilité de la flotte;
  • diminuer le nombre d’accidents et de déraillements;
  • parvenir à une plus grande automatisation (à savoir, inspection des voies ferrées).

Parallèlement, les exploitants de flotte et les équipementiers sont aux prises avec des normes plus sévères en matière d’environnement, de sécurité, de technique et de réglementation. De fait, dans sa lutte contre les émissions de gaz à effet de serre (GES), le gouvernement canadien a d’abord songé à réglementer le secteur des transports, principale source de ces dégagements au paysNote de bas de page 14. Le Règlement sur les émissions à effet de serre des véhicules lourds et de leurs moteurs d’Environnement Canada, par exemple, cherche à réduire les dégagements de GES des véhicules lourds (y compris les semi-remorques, les camions à ordures et les autobus) de jusqu’à 23 % d’ici 2018Note de bas de page 15. Par ailleurs, les règlements sur la sécurité des voies ferrées coûtent cher aux sociétés de chemin de fer, car ils demandent une surveillance et des inspections fréquentes (quotidiennes) exigeant une main-d’œuvre abondante.

Entre-temps, les ministères fédéral et provinciaux des Transports fixent des exigences réglementaires et évaluent les technologies de pointe qu’ils aimeraient voir s’implanter sur le territoire sous leur juridiction. Les responsables de la réglementation aux deux paliers de l’administration publique ont donc besoin de données scientifiques objectives et crédibles pour prendre des décisions au niveau des politiques et des règlements.

L’armée canadienne possède et utilise environ 9 000 véhicules terrestres. Naguère, le MDN exploitait le Centre d’essais techniques (Terre) (CETT), sorte de guichet unique où l’on concevait, développait et testait du matériel militaire. Malgré la fermeture du CETT en 1994, le MDN poursuit sa recherche de solutions techniques complètes pour les problèmes qui affligent ses véhicules, de la création à la démonstration, en passant par la création de prototypes.

Depuis quelques années, c’est essentiellement de la mission du MDN en Afghanistan que dérivent ces besoins. Les travaux ont pour but de faire en sorte que les véhicules soient équipés de manière à garantir une sécurité maximale pour les forces déployées dans la région, et les délais pour mener ces travaux à bien sont souvent très courts. La mission en Afghanistan étant maintenant terminée, les besoins du MDN sont moins immédiats et réactionnaires, de sorte que le ministère a tourné son attention vers des dossiers de plus longue haleine (les personnes interrogées ont notamment parlé de modifications qui rendraient les véhicules plus efficaces ou en prolongeraient la durée, ce qui optimiserait le rendement des investissements).

Quoi qu’il en soit, sur le plan militaire, les équipementiers et les autres fournisseurs du MDN continuent d’avoir besoin de services d’essai pour préqualifier le matériel qu’ils destinent au ministère.

3.1.3 Alignement avec les besoins de la clientèle

Principale constatation no 2 : Les activités et les programmes que le portefeuille ATS propose dans le domaine des transports de surface sont généralement cohérents avec les besoins de la clientèle.

Tous les clients des administrations fédérale et provinciales interrogés estiment que les activités et les compétences du portefeuille ATS se rapportant aux transports de surface sont alignées avec leurs besoins et leurs priorités, et que CTTS y a bien répondu dans le passé. Les membres du MDN interviewés étaient particulièrement élogieux sur ce plan, citant le travail réalisé par CTTS durant la mission des Forces canadiennes en Afghanistan (de 2005 à 2012) comme un exemple qui illustre parfaitement la capacité d’adaptation de l’organisme face aux besoins du ministère.

Sur les autres clients, actifsNote de bas de page 16 ou pasNote de bas de page 17, qui ont abordé la question, la moitié environ (quatre sur sept dans le premier cas et deux sur quatre dans le second) estimaient que les activités de CTTS/portefeuille correspondaient à leurs besoins, le reste considérant qu’on avait satisfait ces besoins en partie et soulignant que certains aspects étaient laissés de côté par le Centre. On a aussi demandé aux clients interrogés de coter, sur une échelle de un à cinq, la disponibilité des compétences scientifiques/techniques nécessaires pour satisfaire aux besoins de leur organisation. Les réponses à cette question se sont avérées très positives, avec une note moyenne de 4,4 sur cinq pour l’ensemble de la clientèle.

Quelques clients et des non-clients ou des clients inactifs (sept sur 22) ont mentionné qu’il est important pour CTTS/portefeuille de communiquer régulièrement avec ses clients actuels et potentiels, ainsi que de s’en rapprocher afin de jauger leurs futurs besoins et de les renseigner sur ses compétences de même que sur les solutions qu’il peut leur offrir. Bien qu’on procède déjà de cette façon dans une certaine mesure avec quelques clients importants (essentiellement le MDN et Transports Canada), tous s’entendent pour dire qu’il y aurait lieu de faire plus sur les plans de la communication et du rapprochement.

Si l’on regarde en avant, dans son plan opérationnel le plus récent, le portefeuille ATS admet que la nécessité de rendre le réseau canadien des transports économiquement plus rentable tout en respectant le foisonnement de règlements sur la sécurité routière et ferroviaire au pays ouvre la porte à un programme technologique. C’est pourquoi il semble avoir clairement mis ces secteurs dans sa ligne de mire quand il a préparé les dossiers d’analyse des programmes Flottes futures 2020 et Transport ferroviaire. En effet, ces deux programmes proposent des services d’essai et d’ingénierie dont on recouvrerait la totalité des frais pour donner suite aux besoins à court terme de la clientèle. Ces dossiers ciblent aussi les possibilités à explorer sur le plan de la technologie, possibilités qui correspondent étroitement aux besoins du secteur des transports de surface. Le programme Flottes futures 2020 propose, par exemple :

  • des véhicules intelligents chez lesquels la gestion de l’état du véhicule concourra à réduire les frais de réparation et d’entretien tout en accroissant la disponibilité des véhicules;
  • des économies de carburant et une diminution des dégagements de GES par la gestion de l’énergie et une meilleure performance au niveau de l’aérodynamique.

En ce qui concerne le programme Transport ferroviaire, les trois poussées technologiques envisagées (Roues instrumentées autonomes, Analyse des données et Technologies des capteurs) concourent à l’adoption de mesures rentables en maintenance préventive.

3.1.4 Capacité de répondre aux besoins de la clientèle en l’absence du portefeuille

Principale constatation no 3 : On ne pourrait répondre aussi complètement ni adéquatement aux besoins de la clientèle sans le portefeuille ATS.

La majorité des intervenants, qu’ils viennent de l’interne ou de l’extérieur, ont souligné que d’autres organisations proposent des services similaires à ceux du portefeuille ATS ou disposent d’installations analogues. Ainsi, les personnes interrogées ont souvent mentionné le Transportation Technology Centre Inc. (TTCI), de Pueblo, au Colorado, pour le secteur du rail. Cependant, le portefeuille se démarque généralement par des particularités uniques (à savoir, savoir-faire technique supérieur dans certains domaines, normes élevées sur le plan de la confidentialité) ou permet des économies (à cause de sa proximité, par exemple, ou de la facilité avec laquelle on s’entend avec lui). Sur les dix études de cas réalisées dans le cadre de l’évaluation, deux clients ont avoué que d’autres organisations auraient pu faire l’affaire, mais on ignore si la qualité ou l’efficacité du projet s’en seraient ressenties.

Dans le cas plus précis du MDN, bien que le secteur privé puisse répondre dans une certaine mesure aux besoins technologiques du ministère, les personnes interviewées ont constamment répété que le portefeuille ATS est le seul à offrir des solutions « clés en main » ou intégrales. Bon nombre d’entre elles ont également souligné l’intérêt de relations articulées sur un protocole d’entente, comme c’est le cas entre le CNRC et le MDN, surtout quand il est difficile d’établir une relation contractuelle claire (à savoir, pour le développement d’un prototype ou des services spéciaux d’ingénierie, ou quand la portée du projet n’est pas définie au départ) ou lorsque les délais s’avèrent très courts. Certes, le MDN peut réaliser certains travaux à l’interne, notamment à Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC), au Centre d’essais techniques de la qualité (CETQ) ou au 202e Dépôt d’atelierNote de bas de page 18, qui répondent à une partie des besoins ministériels en recherche-développement, cependant le portefeuille ATS procure généralement des services et une expertise uniques, différents de ceux que proposent les organes précités. Dans les cas rares où il pourrait exister un certain chevauchement, par exemple avec le 202e Dépôt d’atelier, les personnes du MDN interrogées ont indiqué que, ce service ayant une capacité très restreinte, il était beaucoup plus probable qu’on atteigne les résultats dans les délais impartis en faisant appel au portefeuille ATS.

Transports Canada dispose lui aussi de certaines capacités à l’interne et si le ministère s’adresse au CNRC, il le fait habituellement parce qu’il ne possède pas l’expertise ou les installations voulues. Les clients de ce ministère ont également souligné qu’ils éprouveraient du mal à confier un tel travail sous contrat au secteur privé, où les capacités sont moins grandes et où ils ne disposeraient pas autant d’installations d’essai de grande envergure (notamment les souffleries du CNRC). De plus, bien que certains laboratoires de recherche des États-Unis dispensent des services analogues, l’éloignement et la complexité des transactions avec les entités américaines constituent des obstacles. Comme une personne le déclarait : « D’après moi, il n’y a que le CNRC. […] Sans lui, nous serions dans un fichu pétrin. »
Tout comme le MDN, les clients de Transports Canada conviennent qu’un des grands avantages du portefeuille ATS est qu’il propose une gamme complète de services. Ses employés possèdent le savoir-faire technique pour dresser un plan de recherche, le mettre à exécution et rédiger un rapport de nature fort professionnelle pour soumettre les résultats aux intervenants de Transports Canada. Enfin, les représentants de Transports Canada (et d’autres clients du secteur public) ont fait ressortir l’importance d’une tierce partie crédible et impartiale dans l’élaboration de règlements articulés sur des preuves tangibles. Pour eux, l’expertise du CNRC est reconnue partout au pays et à l’étranger que ce soit dans le milieu universitaire que dans le gouvernement et l’industrie.

3.1.5 Demande pour les services en transports de surface du CNRC

Principale constatation no 4 : Les données historiques révèlent qu’il existe une demande constante, parfois même à la hausse, pour les services du CNRC se rapportant aux transports de surface.

La croissance soutenue des recettes brutes issues des ventes de CTTS entre 2002-2003 et 2011-2012 (Figure 5) illustre en partie la nécessité des services du CNRC dans le domaine des transports de surface. Notons toutefois qu’une part importante de cette croissance (81 %) résulte des sommes versées par le MDN (pour le travail réalisé par le groupe VRSM/Véhicules terrestres), qui ont augmenté de plus de dix millions de dollars (165 %) durant cette période. À titre de comparaison, la demande de services liés au transport ferroviaire est demeurée relativement stable.

Figure 5 : Chiffre d’affaires brut de CTTS

3.2 Alignement avec les priorités du gouvernement et du CNRC

Deuxième question de l’évaluation :

  • Les objectifs et les activités du CNRC en matière de transports de surface concordent-ils avec les priorités du CNRC et de l’État?

Analyse :

  • Oui. L’alignement avec les priorités du CNRC s’avérait moins évident lorsque CTTS agissait comme un centre de technologie, car pareille exigence n’était pas explicite à l’époque. Néanmoins, les objectifs et les activités du portefeuille TS allaient très bien dans le sens de la nouvelle stratégie du CNRC et des priorités du gouvernement canadien, que le nouveau portefeuille ATS a épousées depuis.

3.2.1 Alignement avec les priorités du CNRC

Principale constatation no 5 : L’alignement de CTTS avec les priorités du CNRC était moins apparent lorsqu’il était un centre de technologie puisqu’il ne s’agissait pas d’une exigence explicite à l’époque. Toutefois, la nouvelle structure du portefeuille ATS et les programmes envisagés vont nettement dans le sens de la nouvelle stratégie du CNRC, qui s’est donné pour vocation de devenir une organisation de recherche et de technologie.

De 1996 à 2011, CTTS a joué le rôle d’un centre de technologie articulé sur les besoins du marché. Ses deux principaux objectifs étaient la stabilité financière et la pertinence dans certains créneauxNote de bas de page 19. La raison principale qui a incité le CNRC à créer CTTS (et cinq autres centres de technologie) était d’atteindre ses objectifs de réduction du budget en perturbant le moins possible ses activités et ses ressources humaines. Les seuls indicateurs de rendement officiels étaient de nature financière (revenus réalisés, marge financière et équilibre budgétaire), bien que le Bureau des centres de technologie du CNRCNote de bas de page 20 ait formulé d’autres indicateurs qui s’appuyaient sur des bonnes pratiques d’affaires (à savoir, économie de coûts pour le CNRC, sensibilité aux attentes de la clientèle, introduction et utilisation de nouveaux outils de gestion)Note de bas de page 21.

Les employés de l'ancien CTTS ont confirmé que ce dernier recevait peu d'instructions du CNRC, sous forme de priorités, quand il fonctionnait comme un centre de technologie. Ainsi que l'a souligné l'un d'eux : " La priorité pour le CNRC était que CTTS survive et ne lui coûte rien ". Par conséquent, le travail de CTTS était essentiellement de nature opportuniste et régi par les recettes qui en résultaient ou par la demande. Même si ce travail peut, dans une large mesure, être considéré comme correspondant plus ou moins avec les priorités du CNRC, quand un client se disait prêt à dénouer les cordons de sa bourse, l'alignement stratégique avec les buts du CNRC passait au second rang. Comme on peut le constater dans ses plans d'activité de 2009-2010 à 2011-2012, CTTS avait souvent du mal à montrer qu'il souscrivait à la vision du CNRC, " de la découverte à l'innovation ", parce qu'il devait constamment veiller à rester viable financièrement .Les entrevues réalisées à l'interne le confirment. Les personnes interrogées ont déclaré qu'à l'époque, le travail rémunéré dans le cadre des projets l'emportait sur le développement des technologies. Il importe de souligner que ces remarques, formulées par le personnel du portefeuille et tirées des documents de CTTS, reflètent les définitions retenues par ce dernier à l'époque, donc offrent un point de vue relativement étroit de ce que constitue la recherche et le développement de technologies (la création de prototypes, les travaux d'ingénierie et l'expérimentation des solutions figurent dans ces grandes catégories). De plus, les plans d'activité de CTTS de 2008 et 2009 mentionnent bien l'intention d'aller au-delà des simples services d'essai et des services techniques spécialisés qui forment le gros des travaux réalisés au Centre depuis ses débuts, et d'entreprendre des projets de " plus grande valeur ". Parmi les efforts déployés dans cette optique, mentionnons les sommes injectées dans la recherche-développement (R-D) à l'interne par le groupe des Produits et technologies de pointe, qui ont varié de 266 149 $ en 2007-2008 à 739 872 $ en 2011-2012. Les divisions VRSM et Transport ferroviaire ont elles aussi accru leurs dépenses à l'interne pour la R-D durant cette période. Les licences d'exploitation ont rapporté en moyenne 218 355 $ par année à CTTS au cours des cinq années examinées, ce qui représente environ 1,1 % des dépenses globales. Ces recettes émanaient de deux technologies, cédées dans les deux cas à des entreprises américaines (il importe de souligner que, durant la période examinée, CTTS n'a reçu aucune somme des services votés pour créer des licences commercialement exploitables). Aux fins de comparaison, en 2012-2013, la PI et les redevances représentaient environ 1,2 % des dépenses du CNRC (sans compter les dépenses relatives aux subventions et aux contributions) .

Depuis que le portefeuille a repris sa place dans les principales activités du CNRC (avril 2012), on a instauré des mécanismes afin que les projets liés aux transports de surface soient alignés avec les priorités du CNRC à l’avenir. Le mécanisme principal est un processus de planification des activités en vertu duquel le portefeuille ATS, à l’instar des autres portefeuilles du CNRC, fera en sorte que son travail s’inscrive dans la portée des programmes qui recevront l’aval du Comité de la haute direction (CHD) du CNRC après être passés par une série d’étapes rigoureuses. À la rédaction de ce rapport, les programmes proposés par le portefeuille, Transport ferroviaire et Flottes futures 2020, en étaient toujours à l’étape du développement. Leur dossier d’analyse avait été remis au CHD du CNRC, et le portefeuille a maintenant entrepris d’en dresser le plan d’activité. Bien qu’on n’en soit toujours qu’aux débuts du processus d’élaboration, on constate d’ores et déjà que ces programmes s’alignent avec la nouvelle orientation stratégique et les objectifs avoués du CNRC. Les programmes envisagés abordent aussi quatre des six points que le CNRC juge cruciaux pour le Canada :

  • Le développement économique, à savoir, rendre les organisations canadiennes (tant privées que publiques) plus compétitives en accroissant l’efficacité de leurs opérations.
  • Le changement climatique, c’est-à-dire concourir à réduire les émissions de GES par un meilleur rendement énergétique dans le secteur des transports.
  • La sécurité, à savoir, rehausser les capacités et l’état de préparation du MDN, et rendre les transports plus sûrs en appuyant les politiques relatives aux transports ainsi qu’en mettant au point des véhicules plus sécuritaires.
  • Les collectivités, soit coopérer avec les sociétés de transports en commun et de voitures ferroviaires ainsi qu’avec les services d’urgence pour améliorer leurs parcs de véhicules, donc accroître la disponibilité, la fiabilité et la rentabilité de leurs services.

Principale constatation no 6 : Bien que le travail réalisé par CTTS pour des clients étrangers ait engendré passablement de connaissances, de propriété intellectuelle et de partenariats pour le CNRC, près des deux tiers des activités se rapportant au transport ferroviaire avaient une envergure internationale et les avantages que le Canada en a retirés ne sont pas toujours manifestes.

La clientèle internationale est un domaine où l’alignement avec la stratégie du CNRC n’est pas très évident. CTTS, mais la Division du transport ferroviaire surtout, a effectué beaucoup de travaux de nature internationale (63,5 % des recettes de la Division venaient de clients de l’étranger en 2011-2012). On le doit dans une large mesure au fait que les sociétés ferroviaires canadiennes fonctionnent dans un réseau nord-américain où il y a partage des voies ferrées et des wagons, si bien qu’il doit y avoir harmonisation de la réglementation des deux côtés de la frontière.

Il faut admettre que les travaux réalisés pour la clientèle étrangère ont concouru à créer une solide réputation dans ce domaine sur le plan international et peuvent être à l’origine une source intéressante de connaissances, de propriété intellectuelle et de partenariats pour le CNRC. Quelques personnes interrogées ont parlé d’avantages que l’on peut tirer du travail poursuivi par CTTS à l’international et qui l’ont été en réalité. Par exemple, les activités poursuivies avec les États-Unis et d’autres clients étrangers ont permis au Centre d’engranger des revenus et d’accéder à des connaissances ainsi qu’à des technologies neuves, dont la clientèle canadienne bénéficiera par la suite. Autre avantage, CTTS – et le portefeuille ATS après lui – a pris des dispositions avec des intervenants du Canada et de l’étranger pour mettre en commun ressources et expertise dans une tentative visant à résoudre des problèmes qui n’affectent pas que le Canada. À titre d’exemple, un arrangement entre Transports Canada, la Federal Railroad Administration des États-Unis, la Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada et le Chemin de fer Canadien Pacifique Limitée autorise la tenue de recherches coopératives ayant pour objet de rehausser la sécurité et la productivité des services ferroviaires nord-américains au moyen d’études sur la friction, la fatigue du métal attribuable au contact par roulement et l’usure des rails et des roues.

Il conviendrait aussi de souligner que le Comité de la haute direction du CNRC a sanctionné un cadre international pour le CNRC en 2012, cadre qui reconnaît combien un engagement international est capital pour la réussite de l’organisme et qui confère une certaine orientation à la prise de décisions concernant les alliances et les partenariats stratégiquesNote de bas de page 24.

L’alignement avec les priorités du CNRC mis à part, il faut reconnaître qu’en tant qu’organisme à recouvrement des coûts, une des principales raisons qui ont amené CTTS à entreprendre des activités à l’échelon international était la chance d’augmenter ses revenus tout en se faisant connaître comme un centre de calibre mondial dans le domaine des technologies de transportNote de bas de page 25. Bien qu’une grande partie de ces activités internationales aient eu des retombées pour le Canada, les personnes interviewées ont mentionné des cas isolés où de telles retombées n’étaient pas manifestes et d’autres où elles résultaient plus du hasard que d’une intention stratégique.

Première recommandation : Face à l’ampleur et à l’importance du volet international des travaux poursuivis par la Division du transport ferroviaire, le portefeuille ATS devrait adopter des mesures pour que l’on cible de façon stratégique un engagement au niveau international et qu’on tienne compte d’emblée des avantages possibles des projets pour le Canada, conformément au plan d’encadrement des activités internationales du CNRC.

3.2.2 Alignement avec les priorités de l’État

Principale constatation no 7 : Les activités et les objectifs actuels du portefeuille ATS se rapportant aux transports de surface concordent bien avec les priorités du gouvernement canadien.

Les preuves glanées lors des entrevues, extraites de la documentation ou tirées des études de cas confirment qu’en plus d’appuyer la mission des clients fédéraux du portefeuille (à savoir, MDN, Transports Canada, Agence spatiale canadienne et GRC), les activités et les objectifs de ce dernier associés aux transports de surface sont spécifiquement alignés avec les priorités que voici du gouvernement fédéral.

  • Sécurité nationale : Le travail du portefeuille ATS avec le MDN rehausse les capacités et l’état de préparation du ministère de façon à permettre un meilleur déploiement du personnel et du matériel militaires. Pareilles activités concordent de près avec la stratégie de défense fédérale « Le Canada d’abord » (dévoilée en 2008), qui énonce un plan général à long terme appelé à procurer aux Forces armées canadiennes les soldats, l’équipement et le soutien dont elles ont besoin pour exécuter leurs principales missions au Canada, en Amérique du Nord et ailleurs dans le mondeNote de bas de page 26. Le travail du portefeuille qui appuie la sécurité nationale ressort dans une des études de cas de l’évaluation, en l’occurrence le développement de systèmes tactiques légers de rediffusion radio pour le MDN.
  • Environnement : Les poussées technologiques du portefeuille ATS dans la gestion de l’énergie et l’amélioration du rendement aérodynamique devraient déboucher sur des économies de carburant. Elles appuient donc les engagements pris par le gouvernement du Canada dans le cadre de l’Accord de Copenhague concernant la réduction des dégagements de GESNote de bas de page 27. Une des études de cas de l’évaluation illustre le potentiel de tels avantages, à savoir l’élaboration d’une solution anti-ralenti efficace et évoluée pour les Services de police d’Ottawa qu’on pourrait subséquemment appliquer à d’autres parcs automobiles au pays.
  • Développement économique : Comme il a été indiqué précédemment, une bonne partie du travail réalisé par le portefeuille ATS (sur les programmes Transport ferroviaire et Flottes futures 2020) a trait à la découverte de moyens pour alléger le coût des activités de l’industrie des transports et améliorer ces dernières sur les plans de la sécurité, de l’efficacité et de la fiabilité (ce qui, au bout du compte, se traduirait par une plus grande compétitivité). Ce travail concorde bien avec le Cadre de politique national sur les portes et les corridors commerciaux stratégiques dévoilé en juillet 2007. Le gouvernement fédéral admet qu’il importe de maintenir un réseau stable de chaînes d’approvisionnement au Canada, surtout face à l’impact incertain que l’expansion du canal de Panama pourrait exercer sur les transporteurs et les expéditeurs canadiens. Le Cadre de politique a été échafaudé en vue d’accroître les capacités du réseau national de transport (y compris le réseau ferroviaire) et l’efficacité avec laquelle celui-ci nourrit le commerce international, cela afin de rendre le pays économiquement plus compétitifNote de bas de page 28. L’encadré ci-dessous fournit des précisions tirées d’une étude de cas illustrant comment le travail de CTTS concourt à la concrétisation de cette priorité.

Extrait de l’étude de cas : Enquête du CTTS sur l’écaillage en profondeur des rails dans la subdivision Thompson du Canadien Pacifique

En 2009 puis en 2010, CTTS a coopéré avec le Chemin de fer Canadien Pacifique Limitée (CP) pour mettre au point une stratégie de meulage ayant pour but de réduire efficacement les défauts attribuables à l’écaillage en profondeur observés sur les rails dans la subdivision Thompson du CP. Ces défauts, causés par une usure excessive, ressemblent à des copeaux de métal arrachés graduellement au rail. La subdivision Thompson est la principale ligne du CP qui traverse les Rocheuses, et la seule conduisant au Pacifique. Si les problèmes d’écaillage avaient persisté, le CP aurait pu connaître des pannes le long de la ligne, ce qui aurait nui à la capacité du Canada de commercer avec les pays de la Ceinture du Pacifique. Le projet a permis de résoudre le problème et évité d’éventuelles perturbations du service ferroviaire et du commerce..

3.3 Rôle du gouvernement

Troisième question de l’évaluation :

  • Dans quelle mesure les activités du CNRC dans le domaine des transports de surface et les résultats qui devraient en découler sont-ils cohérents avec le rôle et les responsabilités de l’État?

Analyse :

  • Dans l’ensemble, les activités du portefeuille ATS dans le domaine des transports de surface et les résultats escomptés cadrent bien avec le rôle et les responsabilités du gouvernement fédéral.

Principale constatation no 8 : Le gouvernement fédéral (plus particulièrement le CNRC) demeure l’agent qui se prête le mieux à la prestation de nombreuses activités relatives aux transports de surface entreprises par le portefeuille ATS. Cependant, dans quelques cas, il aurait été préférable que le travail réalisé par CTTS ait été confié au secteur privé.

Les activités du portefeuille ATS dans le domaine des transports de surface concordent généralement avec le mandat du CNRC, car elles ont trait aux responsabilités énoncées dans la Loi sur le CNRC, c’est-à-dire « entreprendre, aider ou promouvoir des recherches scientifiques et industrielles » dans des domaines d’importance pour le Canada et assurer « la prestation de services technologiques et scientifiques cruciaux pour les milieux de la recherche et pour l’industrie ». Les deux modèles opérationnels proposés dans les dossiers d’analyse des programmes Transport ferroviaire et Flottes futures 2020 s’inscrivent bien dans ce mandat. Le premier – la collaboration – suppose une approche stratégique rassemblant de nombreux participants entre lesquels les risques seront partagés, en vue de la création puis du déploiement de technologies qui satisferont aux besoins du marché canadien; le second – les services rémunérés – concerne le recouvrement du coût des essais réalisés pour la clientèle et des solutions techniques mises au point pour elle.

Presque toutes les personnes interrogées ont admis qu’en général, le travail effectué par le portefeuille cadre bien avec le rôle et les responsabilités de l’État, notamment eu égard à l’aide dispensée aux différents ministères dans le cours de leurs activités (notamment le soutien apporté lors de la prise de décisions sur les politiques ou la règlementation, un rôle que ne pourrait assumer le secteur privé), mais aussi en ce qui concerne l’accès aux installations spéciales. Les études de cas qui ont servi à l’évaluation illustrent la valeur ajoutée du CNRC. Deux d’entre elles (et plusieurs entrevues avec des personnes de l’extérieur) ont mis en relief des cas où des clients ont énormément apprécié le fait de pouvoir présenter à leurs intervenants des informations confirmées ou recueillies par CTTS. La raison pour cela est que l’industrie voit dans le CNRC et dans le portefeuille une source impartiale et crédible. D’autres ont attiré l’attention sur le fait que le portefeuille possède des installations et un savoir-faire uniques dans des domaines précis, qu’il serait difficile d’obtenir ailleurs.

Malgré cela, quelques personnes interviewées à l’interne estiment que certains travaux réalisés contre rémunération ne cadrent pas vraiment avec la mission du gouvernement et plusieurs personnes de l’extérieur redoutent que le portefeuille en vienne à empiéter sur les activités du secteur privéNote de bas de page 29. Cette préoccupation est également ressortie dans une des études de cas, lorsqu’un projet, qui avait débuté par la création du prototype d’une pièce d’équipement (et prévoyait la fabrication des dix premiers modèles) a finalement débouché sur la production de 25 pièces supplémentaires, ce qui aurait plutôt dû être confié au secteur privé. Notons que le CNRC n’a pas encore de politique ni de philosophie internes définissant en quoi consiste exactement la R-D et le prototypage, et le moment auquel le travail de ce genre devient plutôt de la production ou de la fabrication (donc, s’écarte de la mission du CNRC).

Deuxième recommandation : A) Le portefeuille ATS devrait mettre en place des procédures pour définir les activités qui s’inséreront ou pas dans son mandat (par exemple, ce qui constituerait de la production ou de la fabrication), puis signaler clairement sa position à ses principaux clients et aux membres de son personnel. B) La haute direction du CNRC devrait aussi envisager la rédaction de lignes directrices en la matière.

4. Constatations : performance

L’évaluation a comparé la performance passée de CTTS aux objectifs de ce dernier durant la période à l’étude, plus précisément sa rentabilité (partie 4.1) et son utilité pour les clients (partie 4.2). La partie 4.3 détermine si les activités du CNRC relatives aux transports de surface ont eu des retombées inattendues.

4.1 Production de revenus et recouvrement des coûts

Question de l’évaluation no 4 :

  • Dans quelle mesure CTTS a-t-il réussi a) à engranger des revenus en prodiguant des services à ses clients du secteur ferroviaire, du secteur des véhicules lourds et d’autres secteurs, et b) à fonctionner selon le principe du recouvrement des coûts?

Analyse :

  • CTTS a produit des revenus et est rentré dans ses frais.

Principale constatation no 9 : CTTS a engendré des revenus importants et enregistré un excédent au cours de chacune des cinq dernières années.

CTTS a amassé suffisamment de recettes et géré ses activités avec brio pour fonctionner selon le principe du recouvrement des coûts (conformément à ce qu’il s’était engagé à faire dans l’entente originale conclue avec le CNRC). De fait, CTTS a enregistré des excédents (y compris au niveau des comptes intégrés du CNRC à la fin de l’exercice) chacune des cinq dernières années. Ainsi, en 2011-2012, le Centre a récolté environ 14 % des revenus totaux du CNRC venant de l’extérieur (n’étant dépassé en cela que par l’ancien Institut de recherche aérospatiale, ou IRA, rebaptisé depuis « portefeuille Aérospatiale », dont les recettes correspondaient à 20 % des revenus du CNRC émanant de l’extérieur). Dans cette comparaison, il faut néanmoins garder deux grandes considérations à l’esprit. Premièrement, à l’époque, l’IRA comptait environ 380 ETP, contre 123 pour CTTS; ensuite, il faut prendre en compte le fait que CTTS facturait tous ses coûts à ses clients du secteur public puisqu’il ne recevait aucun montant des services votés du CNRC.

La majorité des recettes recueillies par CTTS venaient du travail réalisé sur les projets de ses clients, même s’il s’y ajoutait les redevances de licences d’exploitation concernant certains travaux de développement (environ 218 355 $ annuellement au cours des cinq dernières années). Puisque le portefeuille envisage d’intensifier ses travaux de développement dans l’avenir, cette source de revenus devrait grossir et on devrait réinvestir davantage dans les programmes de recherche-développement. Pour l’instant, le portefeuille s’efforce de commercialiser une technologie dans l’industrie et on pourrait exploiter sous licence un des projets examinés dans une des études de cas (développement d’une solution anti-ralenti évoluée pour les Services de police d’Ottawa).

Les recettes réalisées par CTTS au cours des cinq dernières années ont surtout augmenté à cause des revenus supplémentaires réalisés par le groupe VRSM (Véhicules terrestres) consécutivement à ses activités avec le MDN (voir la figure 6, sur la page suivante). Bien que les revenus aient augmenté dans leur ensemble, le nombre de clients a diminué pour passer de 62 en 2007-2008 à seulement 37 en 2011-2012. L’organisme semble donc s’être concentré sur des relations plus lucratives avec un nombre restreint de clients, au lieu de multiplier les projets d’envergure plus modeste avec différents clients. Comme on le verra à la partie 2.5 sur la clientèle, le MDN est, de loin, le principal client de CTTS, car il cumulait 69 % des recettes du Centre en 2011-2012. Les autres clients du secteur public représentaient 15 % supplémentaires des revenus, le reste émanant de l’industrie canadienne (7 %) et de clients étrangers publics et privés (9 %).

Figure 6 : Revenus de CTTS

Comme il fonctionnait de maintes façons à la manière d’une entreprise, CTTS (et le portefeuille ATS aujourd’hui encore) recourait à des méthodes d’affaires pour analyser ses progrès durant l’année et s’assurer que les revenus amassés suffiraient à couvrir ses frais. Parmi ces méthodes figurent les marges de contribution, le calcul des excédents et la surveillance des coûts directs et indirects. Les marges de contribution (c.-à-d. l’écart entre les rentrées et les coûts directs de l’organisme) permettent de calculer le seuil de rentabilité, donc de prévoir si l’entreprise réalisera un bénéfice. Le portefeuille calcule la marge de contribution spécifique de chaque projet, que doivent respecter les gestionnaires. La marge de contribution générale visée pour l’ensemble des projets de CTTS a toujours été de 45 %, ce qui est suffisant pour absorber les frais généraux et engendrer un petit surplus qu’on mettait de côté pour compenser les baisses de revenus éventuelles. En réalité, ces marges ont légèrement augmenté au cours des cinq dernières années, pour passer de 38 % (2007-2008) à 43 % (2011-2012). La marge de contribution annuelle moyenne de CTTS était de 42 % de 2007-2008 à 2011-2012, le groupe VRSM atteignant en moyenne 41 % et la Division du transport ferroviaire, 51 % durant cette période (la marge plus faible du groupe VRSM s’explique en partie par le fait que le MDN a toujours bénéficié de tarifs inférieurs, en raison des frais généraux minimes – à savoir, marketing et ventes – requis pour traiter avec ce ministère, comparativement à ceux engagés pour conclure un marché avec d’autres clients, surtout les nouveaux). À titre de comparaison, le Centre d’hydraulique canadien du CNRC (qui a lui aussi fonctionné comme un centre de technologie jusqu’en 2012, et donc produisait des données financières analogues à celles de CTTS) rapportait une marge de contribution annuelle moyenne de 50,5 % entre 2008-2009 et 2011-2012Note de bas de page 30.

CTTS a enregistré un excédent chacune des cinq dernières années, ce qui a permis à l’organisme de rentrer dans ses frais. Les fluctuations annuelles semblent surtout venir de la hausse des coûts (y compris le transfert des charges découlant des avantages sociaux des employés du CNRC à CTTS en 2009-2010), car le revenu brut a généralement continué d’augmenter au fil des ans, alors que l’excédent a baissé (voir le tableau 1 ci-dessous).

Tableau 1 : Excédents et revenu brut de CTTS (de 2007-2008 à 2011-2012)
Année 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 TOTAL
Excédent $491 338 $1 202 274 $989 202 $319 346 $927 085 $3 929 246
Excédent $18 356 782 $18 431 619 $22 768 051 $21 643 640 $23 495 045 $104 695 137

Source: États financiers de CTTS (de 2007-2008 à 2011-2012)

4.1.1 Facteurs concourant à la production de revenus à CTTS

Gestion de projet

Principale constatation no 10 : Selon les personnes interrogées à l’interne et les documents du CNRC, la gestion de projet figure parmi les principales forces de CTTS, même si cette méthode n’était pas appliquée à la grandeur du Centre.

De nombreux facteurs ont permis à CTTS de produire des revenus au cours des cinq dernières années et de fonctionner selon le principe du recouvrement des coûts, au CNRC. Le facteur que mentionnent le plus souvent les personnes interviewées a trait aux méthodes et aux mesures d’affaires employées par CTTS pour appuyer ses activités. Parmi elles se trouvaient les moyens, décrits dans la partie précédente, devant aider l’organisme à atteindre ses objectifs de revenu, mais s’y ajoutent les solides pratiques de gestion appliquées à chaque projet. Selon de nombreuses personnes interrogées à l’interne (9 sur 13), la gestion de projet était une pratique exemplaire à CTTS, particulièrement au sein du groupe VRSM/Véhicules terrestres qui, de tout temps, a poursuivi une multitude de projets structurés de façon complexe en travaux dont les contraintes évoluaient rapidement. Ces projets exigeaient qu’on accorde beaucoup plus d’attention aux mécanismes de gestion que les projets en transport ferroviaire, moins nombreux et plutôt structurés en travaux séquentiels. Parmi les atouts de CTTS en matière de gestion de projet, il convient de mentionner les suivants :

  • des gestionnaires chevronnés (certains projets sont administrés par des personnes dédiées, alors que dans d’autres cas, les membres du personnel technique possèdent les aptitudes requises pour prendre en charge le projet eux-mêmes, ce qu’ils préfèrent);
  • de solides systèmes financiers et de suivi des dépenses permettant de rester très au courant des coûts;
  • la planification des ressources et l’uniformisation de la charge de travail;
  • la planification et l’acheminement des matériaux, de même que le contrôle des inventaires.

Dans un rapport évaluant la capacité de CTTS sur le plan de la gestion des projets rédigé en avril 2010, le Bureau de gestion des projets et du plan d’investissement du CNRC mentionnait que le Centre disposait d’une excellente capacité en la matière et que la gestion de projet occupait manifestement une grande place dans les méthodes de travail de CTTS. Le rapport allait jusqu’à suggérer que le groupe de travail sur la gestion de projet du CNRCNote de bas de page 31 aurait avantage de compter parmi ses membres un gestionnaire de CTTSNote de bas de page 32. À vrai dire, l’expertise de CTTS en la matière a été partagée dans une certaine mesure avec d’autres services du CNRC dans la foulée des détachements et des mutations de personnel.

Quoi qu’il en soit, quelques personnes interrogées à l’interne ont relevé des incohérences dans la manière dont les méthodes de gestion de projet étaient appliquées au Centre. Pour elles, ces incohérences nuisaient à l’occasion au service à la clientèle et à la communication. Une personne a aussi décrit certaines pratiques qu’elle a qualifiées de nuisibles, en raison de la lourde bureaucratie qui y était associée et de la confusion régnant au sujet du rôle que le gestionnaire de projet devait adopter.

Les personnes interviewées à l’interne ont de surcroît mentionné un certain degré de répétition, les gestionnaires de projet saisissant l’information dans le module correspondant du SAP (Project System), conformément aux exigences de déclaration établies par le CNRC, tout en maintenant un système parallèle sur Microsoft Project qui, à leur avis, les aidait à mieux suivre les coûts externes d’un projet.

Troisième recommandation : Le portefeuille ATS devrait prendre des mesures pour harmoniser ses méthodes de gestion des projets à la grandeur du portefeuille.

Principale constatation no 11 : Outre de solides pratiques en gestion de projet, beaucoup d’autres facteurs ont permis à CTTS de créer de la valeur pour ses clients et d’engranger parallèlement des revenus, notamment une forte orientation sur la clientèle, l’excellente réputation du CNRC, la facturation du tarif complet en vigueur sur le marché aux clients du secteur public ainsi que le dévouement hors du commun et indéfectible des membres du Centre.

Orientation sur la clientèle

Les méthodes de gestion de projet appliquées à CTTS mises à part, plusieurs autres facteurs ont été mentionnés pour expliquer les revenus élevés produits. L’un d’eux, capital, est la nette orientation de l’organisme vers la clientèle, tant au niveau de la culture interne, qu’à celui du personnel et de la pratique. Le grand degré de satisfaction de la clientèle est abordé de façon plus détaillée dans la partie qui suit. Cependant, les personnes interrogées à l’interne ont indiqué que répondre aux besoins de la clientèle et voir à ce que celle-ci soit satisfaite constituaient depuis toujours le mot d’ordre dans l’organisme, et que cet aspect l’emportait presque sur tout le reste. Les liens fort étroits noués avec de nombreux clients importants et de longue date font eux aussi ressortir cette nette orientation sur la clientèle. Des personnes de l’extérieur et à l’interne interrogées ont néanmoins mentionné que, ces dernières années, le Centre avait perdu un peu de sa capacité à répondre aux besoins de la clientèle, consécutivement à l’adoption de nouvelles méthodes et mesures d’imputabilité (certaines à la grandeur du gouvernement), entre autres les restrictions appliquées aux déplacements, la centralisation de la gestion des projets et les mécanismes réglementant davantage les achats.

Réputation et crédibilité du CNRC

La réputation du CNRC et le degré de crédibilité associé au nom de l’organisme ont aussi aidé CTTS à produire des recettes. En effet, les clients ont sollicité les services de CTTS quand les résultats du projet devaient absolument être perçus comme émanant d’une tierce partie, impartiale. Plusieurs cas de ce genre ont été identifiés lors de l’évaluation, notamment dans deux études illustrant comment on s’est servi des résultats pour étayer des politiques et élaborer des règlements, ou montrant comment la participation du CNRC a concouru à faire en sorte que des intervenants peu réceptifs finissent par accepter les résultats. Dans une étude de cas, résumée plus bas, la renommée et la crédibilité du CNRC étaient jugées comme des atouts importants dans la réalisation du projet par CTTS.

Extrait d’une étude de cas : ministère des Transports de l’Ontario

Le ministère des Transports de l’Ontario (MTO) a engagé CTTS pour effectuer une étude sur la sécurité des véhicules électriques à faible vitesse s’intégrant à la circulation, même si le Bureau des politiques de sécurité routière du même ministère avait les ressources suffisantes à l’interne pour entreprendre les recherches susceptibles de faciliter l’élaboration d’une politique. La question ayant attiré l’attention à la fois de la population et des politiciens, le MTO a décidé de confier le projet au CTTS à cause de l’expertise de son personnel et de la crédibilité qu’apporterait une étude réalisée par une partie indépendante de l’envergure du CNRC. Même si ses résultats allaient dans le sens contraire de la ligne politique suivie à l’époque, l’étude a été acceptée par les intervenants et a subséquemment entraîné une modification de la phase suivante du programme pilote. Le rapport de l’étude est toujours disponible sur le site Web du MTO.

Autorisation de facturer les tarifs en vigueur sur le marché

En tant que centre de technologie, CTTS (à l’époque) ne recevait aucun montant des services votés du CNRC. Par conséquent, on l’avait autorisé à facturer les tarifs pratiqués sur le marché à ses clients, fussent-ils ou pas du gouvernement, ainsi qu’à recouvrer la totalité des coûts de ses clients ministérielsNote de bas de page 33. La Direction des finances estime que les tarifs facturés par CTTS aux ministères se situaient de 30 à 40 pour cent au-dessus de ceux réclamés par le reste du CNRC. Puisque CTTS effectue au-delà de 80 pour cent de son travail pour des clients du secteur public, cette facturation plus élevée a joué un rôle important dans la réalisation de revenus supérieurs par le Centre.

Engagement et motivation du personnel du portefeuille TS

Un autre facteur majeur qui a permis à CTTS d’engranger de bonnes recettes et de garder son autonomie financière est le personnel. Ce facteur est ressorti durant l’évaluation, à l’application de diverses méthodes. Interrogées, des personnes de l’extérieur et à l’interne ont signalé que les employés de CTTS tenaient à ce que celui-ci réussisse en tant que centre générant des recettes et étaient donc déterminés à atteindre les objectifs qui leur avaient été fixés. Rien de nouveau sur ce plan puisqu’une étude sur les centres de technologie du CNRC portant notamment sur CTTS, effectuée en 2000 par l’Université d’Ottawa, parvenait à la même conclusionNote de bas de page 34.

[…] la plupart des employés sont fiers de ce qu’ils accomplissent et bon nombre d’entre eux ont acquis de nouvelles aptitudes dans des domaines essentiels comme la gestion de projets et le service à la clientèle. L’« esprit d’entreprise » y prédomine. [Traduction libre]

Plus récemment, le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011 soulignait le très haut degré de satisfaction des employés de CTTS, comme on peut le voir au Tableau 2. En général, le personnel de CTTS était beaucoup plus enthousiaste que les autres membres du CNRC et les fonctionnaires à maints égards, notamment au sujet de leur travail et des conditions dans lesquelles ils l’effectuent.

Tableau 2 : Quelques résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011
Question Proportion de réponses positives (Tout à fait d’accord ou Assez d’accord)
CTTS CNRC Fonction publique du Canada
Fonction publique du Canada 91 % 81 % 76 %
Dans mon ministère ou mon organisme, je peux profiter des possibilités qui me sont offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer mon travail. 84 % 65 % 61 %
J’ai l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent mon travail. 85 % 70 % 68 %
Je reçois la formation dont j’ai besoin pour faire mon travail. 92 % 63 % 69 %
Au travail, j’obtiens du soutien pour fournir un service de haute qualité. 91 % 74 % 75 %
Je recommanderais mon ministère ou mon organisme comme un excellent milieu de travail. 85 % 61 % 64 %
Je suis satisfait(e) de mon ministère ou mon organisme. 78 % 58 % 65 %

Source : Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2011

4.1.2 Facteurs nuisant à la stabilité financière de CTTS

Principale constatation no 12 : En misant sur un plus petit nombre de clients, CTTS s’est mis à la merci de leurs priorités et de leurs besoins. Le portefeuille ATS pourrait diversifier sa clientèle dans le domaine des transports de surface.

Si certains facteurs étaient propices à la genèse de revenus et à la stabilité financière à CTTS, d’autres entravaient la réalisation de recettes. On le doit en partie au fait que l’organisme se fiait à un nombre restreint de clients aux besoins parfois très volatils. Ainsi, les personnes interviewées ont mentionné à plusieurs reprises la nature cyclique de l’industrie ferroviaire (plus exactement le cycle d’environ sept ans qui en caractérise le fonctionnement et le fait que les entreprises n’investissent dans la R-D qu’avec réticence à plusieurs points du cycle). C’est ce facteur, estime-t-on, qui a concouru à éroder les recettes émanant du secteur ferroviaire en 2009-2010 (à 2,4 millions de dollars, contre 3,4 millions l’année précédente), bien que la situation se soit rétablie en 2010-2011.

Puisqu’une grande partie de ses activités s’adressent à des clients du secteur public, CTTS a aussi été durement touché par les autres priorités du gouvernement. Un exemple digne de mention concerne le travail exécuté pour le MDN, qui s’est accru jusqu’à représenter 78 % des revenus du Centre en 2009-2010, dans une large mesure à cause des opérations du ministère en Afghanistan, avant de chuter de 18,2 à 14,5 millions de dollars en 2010-2011. Pour l’instant, on ignore si les priorités du MDN entraîneront une nouvelle érosion des revenus de CTTS. Cependant, comme certaines personnes du MDN interrogées l’ont déclaré, bien que les combats aient pris fin en Afghanistan, le ministère souhaite rattraper le temps perdu sur le travail qu’on a dû reporter à la suite des projets plus prioritaires associés à la mission canadienne en Afghanistan.

Les non-clients (ou clients potentiels) interviewés dans le cadre de l’évaluation, principalement ceux de l’extérieur de l’Ontario, ont signalé ne pas connaître de nombreux services que propose CTTS. Toutefois, après les avoir renseignés à ce sujet durant l’entrevue, la plupart ont déclaré qu’ils pourraient envisager de travailler avec le portefeuille à l’avenir, pourvu qu’ils saisissent mieux la nature des services en question.

Quatrième recommandation : Puisque la capacité de CTTS à produire des revenus dépendait d’un petit nombre de clients et puisqu’on songe poursuivre le développement de technologies mais à un échelon plus haut de la chaîne de valeur, le portefeuille ATS devrait intensifier ses activités de rapprochement et communiquer davantage avec ses clients potentiels.

4.2 Satisfaction de la clientèle et avantages pour le client

Question de l’évaluation no 5 :

  • Dans quelle mesure les services du CNRC relatifs aux transports de surface ont-ils réussi à répondre aux besoins de la clientèle?

Analyse :

  • Les services de CTTS ont bien répondu aux besoins de sa clientèle et, dans l’ensemble, les clients ont une très bonne opinion de l’organisme et des services qu’il dispense.

4.2.1 Satisfaction de la clientèle

Principale constatation no 13 : Les clients sont très satisfaits des services prodigués par CTTS.

L’évaluation a déterminé le degré de satisfaction de la clientèle de diverses manières. En général, toutes indiquent que les clients sont très satisfaits des services qu’ils ont obtenus de CTTS. Les personnes interrogées ont été priées de coter leur degré de satisfaction selon plusieurs critères; les résultats de l’exercice apparaissent au tableau 3. Les clients avaient généralement une très bonne opinion de CTTS et de ses services, les côtés négatifs étant relativement bénins. Parmi les reproches figuraient les suivants :

  • dispersion du personnel;
  • retards dans certains cas (mais aucun problème général dans la rapidité d’exécution);
  • installations « fonctionnelles » sans être à la fine pointe de la technologie.

Plusieurs clients interviewés ont parlé de l’importance de la sécurité, de la confidentialité et de la discrétion, tant sur le plan de la sécurité nationale que de la protection de la PI, quand vient le temps d’accéder à des services et de partager des informations délicates. Cet aspect, semble-t-il, a posé des difficultés avec certains organismes, alors qu’il s’agit d’une des grandes forces de CTTS, son personnel attachant une attention particulière à la protection des renseignements que leur transmet la clientèle.

Tableau 3 : Satisfaction de la clientèle selon les personnes interviewées
Critère Cote*
Aptitude des employés de CTTS à saisir les besoins de l’organisation 4,5 (n=19)
Existence des compétences techniques ou scientifiques nécessaires pour répondre aux besoins de l’organisation 4,4 (n=19)
Disponibilité du personnel en fonction des besoins de l’organisation 3,7 (n=19)
Aptitude des employés à résoudre des problèmes concrets 3,9 (n=19)
Rapidité d’exécution au niveau des services et des résultats 3,7 (n=19)
Accès à une infrastructure et à de l’équipement de calibre mondial 3,9 (n=16)
Qualité des données ou des résultats 4,4 (n=19)
Confidentialité et protection de l’information 4,6 (n=17)
Qualité générale des services 4,2 (n=19)

*1=pas satisfait du tout, 5=très satisfait

Bien qu’on se soit efforcé de jauger la satisfaction de la clientèle à l’occasion, au fil des ans, CTTS ne recueillait pas de données de façon méthodique en la matière. L’agent de développement commercial en poste en 2003 a recueilli les commentaires de quelques clients (12) en juin de la même année, et les remarques issues de cet exercice font écho à celles récoltées durant les entrevues et dans les études de cas : le travail effectué par CTTS satisfaisait les clients à maints égards, par exemple l’accès à des installations uniques et à des techniciens spécialisés, la valeur de la marque et de la renommée du CNRC, ainsi que le savoir et la convivialité des employés. Quelques personnes ont déploré l’âge de quelques installations (« certaines sont vétustes, mais elles font l’affaire »), alors que, pour d’autres, les frais généraux semblaient élevés. Depuis 2003, des formulaires d’évaluation ont été remis après l’achèvement de certains projets, mais quelques-uns seulement ont été remplis et retournés à CTTSNote de bas de page 35.

Les personnes interrogées à l’interne ont souligné que les clients qui font appel de façon répétitive aux services du Centre démontrent de ce fait vivement leur satisfaction. Sur les 269 clients de CTTS enregistrés entre 2002-2003 et 2011-2012, au moins la moitié avait déjà traité avec le Centre (bref ont réalisé plus d’un projet avec lui durant cette période). L’insatisfaction n’étant pas la seule raison pour laquelle un client déciderait de ne pas faire à nouveau appel à CTTS (par ex., accès initial aux services découlant d’un besoin unique, réduction du budget consacré à la R-D), cet indicateur ne signifie pas que les clients qui n’ont recouru qu’une fois à CTTS étaient insatisfaits des services obtenus, mais plutôt que ceux qui ont encore sollicité ces services en avaient tiré de la satisfaction. La proportion de clients répétitifs fait partie des indicateurs de rendement du CNRC. On suivra cet indicateur dans l’avenir et s’en servira pour évaluer la performance du CNRC.

4.2.2 Avantages pour le client

Principale constatation no 14 : Les clients de CTTS estiment que les projets réalisés avec celui-ci leur ont procuré de nets avantages et ont permis la réalisation de meilleurs résultats.

Même si les objectifs de CTTS gravitaient principalement autour de la stabilité financière, le travail du Centre répondait aussi aux besoins de sa clientèle, qui en a tiré des avantages. La chose n’est guère surprenante, car les clients – surtout ceux du secteur privé – ne paieraient pas de tels services s’ils n’en obtenaient pas un avantage évident. Les dix projets de CTTS examinés dans le cadre des études de cas ont atteint leurs objectifs, ce qui a eu diverses retombées pour les clients des secteurs public et privé. Le travail effectué par CTTS pour ses clients du secteur privé a concouru au développement et au perfectionnement de produits, ce qui s’est traduit par de plus grandes capacités, une meilleure exploitation, des revenus accrus et des frais d’exploitation moindres pour ces clients. Le travail réalisé pour les clients du secteur public a soutenu les priorités et la mission des ministères et des organismes (par ex., MDN, Agence spatiale canadienne), et plusieurs ont utilisé l’information fournie par le Centre pour étayer leurs décisions et formuler des politiques. Les études de cas montrent aussi comment les projets de CTTS ont débouché sur de plus grands impacts au Canada, entre autres au niveau de l’environnement, de la sécurité et de l’économie (on en trouvera des exemples ci-dessous, agrémentés d’autres signalés lors des entrevues ou relevés dans la documentation).

Contribution des projets du CTTS à des impacts supérieurs

Environnement : économie de carburant et réduction des émissions de GES (projets anti-ralenti, baffles latérales conçues par le CNRC).

Sécurité : sécurité accrue sur les routes et dans les trains grâce aux travaux réalisés pour le MTO et Transports Canada, plus grande sûreté des troupes déployées au combat grâce aux travaux effectués pour le MDN.

Économie : revenus plus élevés en raison de meilleurs produits, amélioration des voies commerciales canadiennes par des travaux devant prévenir les pannes le long des principales voies de chemin de fer

Le travail de CTTS est précieux pour bon nombre de ses clients. Si précieux, en fait, que quelques clients du secteur public ont accordé ou partagé un prix avec les employés du Centre, en témoignage de leurs efforts. Ainsi, en avril 2008, le MDN a décerné au personnel de CTTS un prix « valeur pour le Canada » face au travail effectué pour appuyer les opérations militaires en Afghanistan. Dans un autre cas, l’équipe Exploitation de satellites et infrastructures terrestres de l’Agence spatiale canadienne a reçu un prix pour réalisations exceptionnelles qu’elle a partagé avec le personnel de CTTS qui avait participé au projet.

Principale constatation no 15 : La participation de CTTS aux projets des clients a eu des retombées intéressantes et, dans de nombreux cas, les désirs de la clientèle n’auraient pu être comblés aussi aisément en l’absence de CTTS.

Concernant les projets examinés dans les études de cas, la plupart des clients ont donné des raisons précises pour lesquelles CTTS était mieux placé pour effectuer le travail souhaité, voire, dans certains cas, était le seul à pouvoir le faire. Parmi les dix projets auxquels on s’est intéressé dans les études de cas :

  • deux (2) n’auraient pu être menés à bien sans CTTS;
  • six (6) auraient vraisemblablement abouti, mais la qualité du projet ou le rendement s’en seraient ressenti;
  • deux (2) auraient pu être confiés à d’autres organisations (par ex., TTCI, secteur privé), mais on ignore s’il y aurait eu un impact négatif sur le projet.

Les intervenants à l’interne et ceux de l’extérieur ont mentionné que d’autres organisations proposaient des services analogues ou disposaient d’installations semblables, mais que CTTS avait des qualités particulières ou permettait certaines économies. Il a notamment été question des installations d’essai par temps froid et du fait que le Centre propose une solution « clés en main » ou intégrale, ce qui évite au client d’avoir à chercher d’autres options pour chaque volet de son projet (à savoir, conception, création de prototypes, essais, fabrication). Comme il a été indiqué précédemment, la réputation du CNRC tant au niveau de l’impartialité que de la qualité du travail est un aspect capital, et a concouru à donner plus de crédibilité aux résultats, aux yeux des parties concernées.

Quelques organisations possédant elles-mêmes des installations à l’interne se sont tournées vers CTTS parce qu’elles a) ne possédaient ni le savoir-faire, ni les capacités précises requis pour le projet, b) souhaitaient un point de vue indépendant pour un motif quelconque ou c) n’avaient pas la capacité de réaliser le travail désiré. Ces raisons ont été mises en relief dans une ou plusieurs études de cas.

Parmi les autres facteurs se rapportant aux avantages relatifs de CTTS, mentionnons les suivants : l’emplacement du Centre, que beaucoup de clients importants jugent commode (facteur important quand on songe au coût de transport des gros véhicules); le fait que le Centre peut coordonner et sécuriser l’accès à d’autres installations et compétences du gouvernement, au CNRC ou dans divers ministères (à savoir, caisson climatique d’Environnement Canada, installations d’essai de la GRC à l’IOTMP); la facilité avec laquelle on peut conclure une entente avec le CNRC et le fait qu’on puisse compter sur celui-ci pour confier des travaux en sous-traitance à des tiers. Beaucoup de personnes du MDN interrogées ont mentionné que pouvoir accéder aux services du CNRC plus rapidement qu’à de nombreux services du secteur privé était un élément déterminant. Selon elles, le moindre retard dans certains projets aurait accru les risques de traumatisme ou de décès pour les militaires déployés sur le terrain.

À quelques reprises, le projet ou des volets du projet réalisés par CTTS auraient pu l’être par d’autres organisations, dont certaines du secteur privé, comme on en a relevé des exemples dans les études de cas et les entrevues. Sur le plan logistique cependant, le client avait souvent trouvé plus facile de confier le travail à CTTS plutôt qu’au secteur privé. Comme on l’a souligné plus haut, à la partie 3.3 (Rôle du gouvernement), poursuivre un tel travail de façon régulière serait inapproprié pour le portefeuille.

4.3 Retombées inattendues

Question de l’évaluation no 6 :

  • Les activités du CNRC dans le domaine des transports de surface ont-elles eu des retombées imprévues (positives ou négatives)?

Analyse :

  • Les travaux réalisés par CTTS ont eu des répercussions inattendues dans certains cas. Parmi les retombées positives, mentionnons le développement d’un savoir-faire unique au CNRC, des liens étonnamment solides avec d’importants clients du secteur public et une couverture élogieuse par les médias. Du côté négatif, citons la ségrégation du personnel de CTTS par rapport au reste du CNRC et l’apparente concurrence entre le Centre et les entreprises privées.

4.3.1 Retombées imprévues positives

Le travail réalisé par CTTS a parfois eu d’autres impacts que ceux visés au départ. L’un d’eux est qu’en travaillant sur un projet, le personnel a acquis une expertise unique qui lui a permis de répondre aux besoins de la clientèle dans des domaines spécifiques (par ex., essai des piles à combustible par temps froid), expertise qu’il peut désormais proposer à de nouveaux clients. De même, CTTS a trouvé à certains produits des applications supplémentaires à celles qu’on envisageait au départ. Quelques-unes de ces applications supplémentaires ont profité au client, mais à d’autres occasions, les employés de CTTS ont modifié les produits livrés afin que d’autres clients puissent s’en servir dans des conditions différentes (par ex., composants miniaturisés pour le MDN en vue de leur intégration à des systèmes complexes qui ont par la suite été utilisés dans d’autres projets du MDN requérant des composants similaires).

CTTS a aussi noué d’étroites relations avec d’importants clients (à savoir, le MDN, Transports Canada) qui voient désormais le portefeuille comme un « partenaire technologique de confiance ». Pareils liens ont permis au portefeuille de se spécialiser en fonction des besoins particuliers de ces clients et d’y faire suite autrement qu’en menant simplement à bien un projet (par exemple, en participant à des projets de plus longue haleine ou à des comités consultatifs ministériels). Les employés de Transports Canada interrogés ont déclaré avoir récemment discuté des conséquences de l’impossibilité, pour le ministère, de ne plus pouvoir recourir aux services du portefeuille. Selon eux, il faudrait environ trois ans au ministère pour tisser des liens similaires avec un autre fournisseur de services, ce qui aurait une incidence majeure sur les programmes ministériels, y compris le programme quinquennal écoTECHNOLOGIE qu’appuie présentement le portefeuille.

La participation de CTTS à des projets prioritaires, y compris ceux des Services de police d’Ottawa (systèmes anti-ralenti) et du ministère des Transports de l’Ontario (sécurité de l’intégration des véhicules électriques peu rapides à la circulation) a suscité une bonne couverture médiatique pour le client, CTTS et le CNRC, dans son ensemble. Les personnes interviewées à l’interne ont insisté sur le fait que le CNRC doit absolument démontrer son utilité en participant aux dossiers d’actualité qui retiennent l’attention de la population.

Enfin, les personnes interrogées pensent qu’avoir mieux fait connaître les besoins du secteur du transport ferroviaire, en partie grâce aux travaux réalisés à CTTS, pourrait avoir concouru à la création du Canadian Rail Research Laboratory, partenariat entre le gouvernement canadien, Alberta Innovates, l’Association of American Railroads, le Chemin de fer Canadien Pacifique, la Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada et l’Université de l’Alberta, et qui a pour but d’entreprendre des recherches spécialisées et de former des techniciens compétents, en mesure de répondre aux futurs besoins de l’industrie canadienne des chemins de fer.

4.3.2 Retombées imprévues négatives

Les activités de CTTS ont eu quelques répercussions négatives, l’une étant le sentiment d’isolement ressenti par le personnel à cause de leur emplacement et, naguère, de la séparation organisationnelle entre le Centre et le CNRC.

Quelques personnes de l’extérieur et à l’interne interrogées ont aussi mentionné l’impression que CTTS faisait concurrence aux entreprises privées, particulièrement dans ses activités avec le MDN, ce qui pourrait avoir gâché les relations que le Centre entretenait avec certains clients, travaillant eux aussi pour ce ministère.

5. Constatations : utilisation des ressources

5.1 Économie et efficacité opérationnelle

Question de l’évaluation no 7 :

CTTS a-t-il dispensé ses services de la manière la plus économique qui soit?

Analyse :

  • Oui. CTTS a été géré de façon économique et des mesures ont été adoptées pour ramener ses frais généraux au minimum.

Question de l’évaluation no 8 :

  • Dans quelle mesure a-t-on géré efficacement CTTS afin d’en optimiser le rendement sous la forme d’un programme à recouvrement des coûts?

Analyse :

  • CTTS a fonctionné très efficacement comme centre de technologie et ses pratiques se reflètent dans les activités du nouveau portefeuille. Les employés du portefeuille et quelques-uns de ses clients ont relevé quelques difficultés récentes, attribuables aux exigences plus rigoureuses en matière de reddition de comptes, et ont mentionné une moins grande souplesse au niveau des opérations du portefeuille.

Principale constatation n° 16 : Quand il était un centre de technologie, CTTS fonctionnait aussi efficacement qu’économiquement, et ses pratiques se sont élargies aux opérations du nouveau portefeuille.

En général, les personnes de l’extérieur et à l’interne interrogées s’entendent pour dire que CTTS a toujours fonctionné de façon très efficace. Beaucoup ont souligné qu’en tant que centre de technologie, CTTS était très « articulé sur le marché » (forte insistance sur les marges de contribution, la rentabilité, la nécessité de limiter les frais généraux, etc.). Plus de la moitié des clients interviewés partagent ce point de vue, affirmant que CTTS était au moins aussi efficace qu’un fournisseur de services du secteur privé, sinon davantage.

Selon les personnes interrogées à l’interne, CTTS évitait autant que possible les frais généraux et administratifs. Au cours des cinq dernières années, le rapport entre les coûts indirects et internes et les dépenses totales (c.-à-d., les frais généraux) a fluctué de 36 % (2007-2008) à 43 % (2010-2011). À titre de comparaison, le ratio enregistré par le Centre d’hydraulique canadien du CNRC (qui a fonctionné lui aussi à la façon d’un centre de technologie à recouvrement des coûts jusqu’en 2011-2012) s’est établi à 48 % en moyenne entre 2008-2009 et 2011-2012Note de bas de page 36.

D’autre part, CTTS a toujours fait un usage judicieux de ses ressources humaines (exprimées en heures facturables aux projets), et chaque employé était vivement encouragé à avoir pour objectif de rendement un taux défini d’utilisation du personnel. Les données historiques sur CTTS révèlent une tendance à la baisse de la proportion d’heures nettes facturables à l’externe au cours des cinq dernières années. Pour les chercheurs de la Division VRSM (Véhicules terrestres), le ratio des heures nettes facturables à l’externe a diminué d’en moyenne 79,9 à 64,9 % entre 2007-2008 et 2011-2012. Pour le personnel de recherche de la Division du transport ferroviaire, ce rapport a reculé de 70,8 à 44,2 % durant la même période. Les représentants du portefeuille attribuent en partie cette régression à la part supérieure de ressources affectées aux projets de développement de technologie financés à l’interne (par exemple, le personnel de la Division du transport ferroviaire s’est attaché à perfectionner un premier prototype de roues autonomes instrumentées, alors que l’équipe des Véhicules terrestres a dans une large mesure concentré ses efforts de R-D sur le développement d’une technologie anti-ralenti). Ces projets ont eu pour effet de réduire globalement l’usage des ressources financées par des fonds externes pour bon nombre d’employés. Un autre facteur qui a concouru à diminuer sensiblement l’utilisation des ressources, par la Division du transport ferroviaire surtout, est la récession survenue en 2008. Même si les activités avec les clients ministériels sont demeurées relativement stables, celles de la Division du transport ferroviaire avec les entreprises ont diminué de façon draconienne au cours des années qui ont suivi.

Figure 7 : Proportion moyenne d’heures nettes facturables à l’extérieur (personnel de recherche seulement)

Principale constatation no 17 : Les locaux et les laboratoires du portefeuille sont presque pleins à craquer.

Le personnel du portefeuille ATS à Ottawa travaille dans trois bâtiments que la Direction des services administratifs et de gestion de l’immobilier (SAGI) du CNRC classe parmi les édifices à bureaux/laboratoires : le U -87, le U -88 et le U -89. Selon les SAGI, ces bureaux sont occupés respectivement à 101 % et à 126 % pour les édifices U -87 et U -88. Les SAGI visent un taux d’utilisation des locaux situé entre 75 et 95 %.

Avant l’automne 2012, une partie du groupe des VRSM/Véhicules terrestres occupait des locaux situés ailleurs, dans l’ouest d’Ottawa (à l’origine, leur installation à cet endroit dérive d’un manque d’espace et de problèmes d’entreposage). À l’automne 2012, la direction a néanmoins décidé de ramener tout le personnel au U -89, où le taux d’utilisation des locaux, qui était de 83 % avant ce rapatriement, est passé à 99 %.

Cette occupation presque maximale des locaux est inhabituelle au CNRC, dont le taux d’utilisation moyen est de 68 %. Seul huit des 56 édifices à bureaux/laboratoires que le CNRC compte au Canada ont un taux d’occupation supérieur à 100 % (incluant deux des trois bâtiments du portefeuille ATS mentionnés ci-dessus).

Jusqu’à présent, les personnes interrogées n’ont pas mentionné que ce taux d’occupation constituait un problème alarmant. Les employés ont signalé qu’une bonne partie du travail s’effectue « à l’atelier » et que le portefeuille compose avec les contraintes d’espace en recourant autant que possible à des bureaux d’atterrissage. La sécurité et le taux d’occupation de ces édifices ne préoccupent pas davantage les représentants des SAGI. Cependant, on ignore pour l’instant où le portefeuille installerait le personnel additionnel qui pourrait s’avérer nécessaire pour soutenir l’expansion qu’envisagent les dossiers d’analyse des programmes Transport ferroviaire et Flottes futures 2020.

Principale constatation no 18 : Bien que CTTS ait fonctionné avec efficacité et tenté de réaliser un maximum d’économies dans le passé, son incapacité à obtenir un fonds de roulement d’une année à l’autre l’a obligé à réduire le plus possible ses coûts, parfois au détriment de son rendement.

Quelques personnes interrogées de l’extérieur et à l’interne ont remarqué que, malgré l’efficacité avec laquelle il a fonctionné dans le passé, CTTS pourrait avoir « trop rogné » à certains égards. Cette réaction résulte sans doute du fait que l’organisation n’avait jamais accès à un fonds de roulement en début d’exercice, donc ne pouvait se permettre de prendre de risques, sauf en fonction des sommes qu’il savait être disponibles pour les activités annuelles. Une des conséquences de cette situation, déjà mentionnée, est qu’on accordait moins d’attention aux projets visant à développer des technologies stratégiques.

Près de la moitié des personnes interrogées à l’interne estiment qu’il y a peu de dédoublement d’efforts, voire aucun, à CTTS. Bien qu’on y voie généralement un indicateur de rendement, deux personnes ont noté les inconvénients associés à l’absence de redondance et au fait qu’une expertise spécifique se concentre dans un seul et même individu. La première a déclaré : « si quelqu’un part en vacances, tombe malade ou va suivre un cours de langue, tout bloque et les travaux sont retardés »; un client interviewé abondait dans le même sens : « [le personnel du portefeuille] poursuit de nombreux projets, si bien que, parfois, ils s’éparpillent et il est difficile de s’adresser à celui qui pourrait vous aider, parce qu’il s’occupe d’un autre projet au moment où ont lieu les essais. »

Le peu de personnel administratif au Centre illustre aussi, pour maintes personnes interrogées, l’attention que CTTS attache au contrôle des coûts. Quelques-uns ont déclaré qu’il pourrait s’ensuivre des problèmes d’inefficacité, les cadres supérieurs étant contraints d’assumer plus de tâches administratives.

Enfin, les personnes interrogées à l’interne estiment que CTTS s’est montré passablement frugal en ce qui concerne l’investissement dans ses installations. Quand il fonctionnait comme un organisme à recouvrement des coûts, CTTS reportait souvent les frais généraux, surtout au début de l’exercice, jusqu’à ce qu’on se fasse une meilleure idée des revenus. Cette méthode, combinée aux restrictions imposées par l’administration au niveau des immobilisations, a pour conséquence de limiter les dépenses liées aux installations aux réparations indispensables et aux améliorations mineures susceptibles d’être payées à même les excédents annuels. C’est aussi pourquoi le portefeuille en est arrivé au point où quelques installations majeures (plus particulièrement le caisson environnemental de 30 mètres et l’installation sur la dynamique des véhicules) ont maintenant trente ans et besoin de réfections majeures. Les personnes interrogées à l’interne ont fourni des exemples où l’état actuel des installations (l’absence de fonctionnalités dans certains cas) a entravé le travail dans le passé ou entraîné la perte de contrats. Plusieurs clients ont aussi signalé que, bien que « fonctionnelles », les installations du portefeuille ne sont pas à la « fine pointe de la technologie ». En vertu du cadre de planification des investissements du CNRC, le portefeuille a récemment monté des dossiers d’analyse préconisant l’injection de sommes importantes dans le caisson environnemental et l’installation sur la dynamique des véhicules.

Cinquième recommandation : Le portefeuille ATS devrait passer en revue ses principales installations et dresser un plan de réfection général identifiant clairement les lacunes au niveau des actifs et établissant une liste de priorités. Ce plan devrait inclure une stratégie en vue de répondre aux besoins cernés à long terme.

Dans l’ensemble, le modèle du centre de technologie a « poussé » CTTS à prendre plus ou moins la forme d’un groupe d’experts-conseils d’élite au sein duquel l’utilité pour la clientèle et la stabilité financière avaient le même poids. Pareil mécanisme laisse à désirer pour une organisation de recherche et de technologie (ORT), car il n’y a pas d’investissement ou de co-investissement dans les technologies de demain dont le Canada a besoin – sans un renouvellement de ce genre, on peut remettre en question la vie du Centre à longue échéance. Le passage à une structure dans laquelle les ressources s’articulent sur la gestion de programme répond à ce problème de stabilité durable.

Principale constatation no 19 : Le personnel du portefeuille et quelques clients ont fait ressortir certaines difficultés attribuables aux exigences plus rigoureuses en matière de reddition de comptes et à une moins grande souplesse graduelle au niveau des opérations.

Lorsqu’il était un centre de technologie, CTTS avait pour raison d’être la réalisation de bénéfices dans l’environnement du secteur public. Pour qu’un tel modèle remporte du succès, il importait qu’on atténue les contraintes inhérentes à une association au CNRC et à la fonction publiqueNote de bas de page 37. Le cadre opérationnel établi pour les centres de technologie en mars 1996 laisse une certaine marge de manœuvre et accorde une certaine liberté dans la gestion des ressources financières et humaines, dans la gestion des biens immobiliers et dans la nature des travaux pouvant être réalisésNote de bas de page 38. Par ailleurs, CTTS fonctionnait dans une certaine mesure en autarcie par rapport au CNRC, pourvu qu’il respecte les objectifs qu’on lui avait fixés sur le plan du rendement financier. Pour ces raisons, les personnes interrogées estiment que l’organisation a fonctionné avec un certain degré d’efficacité et d’adresse, ce qui lui a permis de bien s’adapter aux besoins de la clientèle.

Les personnes interviewées à l’interne et quelques clients (4 sur 14) ont souligné les difficultés qu’ils ont éprouvées à obtenir une réactivité analogue depuis que CTTS a été ramené dans le giron du CNRC (avril 2012). En général, ils estiment que les activités du portefeuille sont de plus en plus axées sur des processus et que le sentiment d’urgence qui existait quand CTTS fonctionnait comme un centre de technologie a disparu.

Précisons que les changements relevés par les personnes interrogées découlent principalement du système d’imputabilité et que les problèmes, dans une large mesure provisoires, sont communs à tous les portefeuilles du CNRC. Quoi qu’il en soit, si l’on se fie au point de vue des personnes interviewées, il se pourrait que les difficultés et la perte d’efficacité perçues soient plus criantes pour le portefeuille, car elles traduisent un changement radical par rapport au mode de fonctionnement antérieur du centre de technologie.

5.2 Interaction avec d’autres portefeuilles

Principale constatation n° 20 : Il pourrait y avoir une plus grande synergie avec les autres portefeuilles du CNRC.

Les personnes interrogées à l’interne estimaient qu’il n’y a aucun chevauchement avec les autres portefeuilles du CNRC ou pas beaucoup. CTTS a coopéré avec d’autres services du CNRC quand le travail était complémentaire (par exemple avec les équipes de l’aérospatiale, des piles à combustible, des technologies de l’information et des communications ou de la construction). Selon une personne, les interactions avec les autres portefeuilles ne touchent que cinq à huit projets par année. Cependant, la plupart de celles interrogées à l’interne ont déclaré que la collaboration pourrait être plus grande. Parmi les facteurs qui ont entravé une meilleure collaboration dans le passé, mentionnons les suivants :

  • communications limitées/outils insuffisants pour l’échange d’information entre portefeuilles;
  • hétérogénéité des mécanismes financiers des portefeuilles;
  • nature du travail poursuivi à CTTS (à savoir, les autres services du CNRC avaient tendance à poursuivre des projets de plus longue haleine, alors que CTTS devait réagir et s’adapter plus vite).

Un domaine précis où la coopération pourrait être plus grande, selon les personnes interrogées à l’interne, est celui de l’automobile. En effet, il existe une certaine complémentarité avec ce portefeuille du CNRC, notamment sur le plan des matériaux légers destinés aux véhicules terrestres (à savoir, autobus, camions et wagons de chemin de fer). La fusion des portefeuilles TS et Automobile sous la même administration annoncée récemment (1er avril 2013) devrait répondre en partie à cette constatation. L’adoption d’une interface portefeuille-programme par le CNRC permettra aussi d’alimenter les projets de partout à l’intérieur et en dehors du CNRC, de manière à en faciliter l’aboutissement. Ce mécanisme a été instauré en partie pour éviter le cloisonnement des projets dans les instituts ainsi que les recoupements et les inefficacités qui pourraient s’ensuivre.

6. Conclusions générales

Cette évaluation montre que CTTS a satisfait un important besoin dans le secteur des transports et que le portefeuille ATS poursuit dans la même voie. Sa pertinence se reflète largement par l’aptitude avec laquelle CTTS est rentré dans ses frais pendant près de 15 ans et par les liens solides qu’il a tissés avec ses principaux clients. CTTS a joué un rôle particulièrement crucial auprès de divers ministères comme le MDN et Transports Canada, qui comptent sur les services du CNRC pour mener à bien leur mission. Les personnes interrogées qui venaient de ces deux ministères ont d’ailleurs insisté sur les difficultés que connaîtrait leur organisation si jamais elle ne pouvait plus accéder à de tels services.

En tant que centre de technologie, CTTS a fonctionné de façon passablement indépendante du CNRC. Le personnel était très motivé par le modèle de recouvrement des coûts et était déterminé à atteindre les objectifs fixés. La performance de l’organisme reposait sur sa capacité à répondre aux besoins de la clientèle; cet aspect est donc devenu un élément majeur de la culture interne et des pratiques mises en place. En plus de la nécessité d’atteindre la stabilité financière, le désir de répondre aux exigences de la clientèle a parfois incité CTTS à accepter des travaux que d’aucuns ont jugé déborder de la mission du CNRC (à savoir, qui empiétaient sur les activités du secteur privé). Cela signifiait également que les projets à recouvrement des coûts prenaient le devant sur le développement stratégique de technologies et sur la recherche collaborative.

Quand il fonctionnait comme un centre de technologie, CTTS disposait aussi d’une certaine marge de manœuvre, qui l’a conduit à acquérir une grande agilité et lui a permis de donner suite aux besoins de ses clients avec brio. Depuis sa transformation, les employés comme les clients ont noté que le portefeuille éprouve plus de difficultés à montrer autant de souplesse, car il doit se plier à de plus grandes exigences sur le plan de l’imputabilité.

Quant à l’avenir, les programmes Transport ferroviaire et Flottes futures 2020 proposés par le portefeuille pourraient maintenir l’utilité de ce dernier durant les prochaines années, tout en l’aidant à s’aligner avec la nouvelle stratégie du CNRC et à multiplier les retombées pour le Canada. À présent que le CNRC entame les dernières étapes de sa transformation, notamment avec la fusion récente des portefeuilles TS et Automobile, la prudence sera de mise si l’on veut préserver et rehausser la forte orientation sur la clientèle, les méthodes de gestion efficaces et la réputation qui caractérisaient le défunt CTTS.

7. Réponses de la direction

Recommandation Réponse et mesure(s) envisagée(s) Personne(s) responsable(s) proposée(s) Échéance Mesure des résultats

1re recommandation : Face à l’ampleur et à l’importance du volet international des travaux poursuivis par la Division du transport ferroviaire, le portefeuille ATS devrait adopter des mesures pour que l’on cible de façon stratégique un engagement au niveau international et qu’on tienne compte d’emblée des avantages possibles des projets pour le Canada, conformément au plan d’encadrement des activités internationales du CNRC.

Recommandation acceptée.
Par le choix de ses projets et ses mécanismes d’exécution, le portefeuille ATS veillera à ce qu’on garantisse suffisamment et définisse clairement les avantages qu’en retirera le Canada. Au besoin, on recourra aux conseils et à l’aide du Bureau des relations internationales du CNRC.
Un processus d’approbation sera élaboré en vue de l’exécution du programme Transport ferroviaire pour veiller à ce que les objectifs généraux du programme soient respectés et qu’on récolte les bénéfices escomptés, définis dans le plan d’activités. Un mécanisme sera également mis en place pour évaluer les résultats des projets après leur achèvement et déterminer s’ils correspondent aux retombées envisagées.

Directeur de la R-D et chef du programme de l’optimisation des véhicules ferroviaires et des voies ferrées

Exécution d’ici le 1er avril 2014.

Surveillance continue des résultats du projet par le conseil du programme avec inscription des décisions et approbation par une autorité responsable au niveau approprié

2e recommandation : A) Le portefeuille ATS devrait mettre en place des procédures pour définir les activités qui s’inséreront ou pas dans son mandat (par exemple, ce qui constituerait de la production ou de la fabrication), puis signaler clairement sa position à ses principaux clients et aux membres de son personnel. B) La haute direction du CNRC devrait aussi envisager la rédaction de lignes directrices en la matière.
.

A) Recommandation acceptée :
Le portefeuille ATS instaurera les méthodes internes préconisées de manière à fonctionner dans les limites du mandat du CNRC; on signalera à l’équipe de direction les mécanismes et les critères précis qui serviront à établir si un projet cadre avec les propositions de valeur des programmes.
B) Recommandation acceptée :
Le vice-président, Génie et Soutien à la gestion des affaires, discutera avec la haute direction pour qu’on agisse en conséquence.

Conseiller de portefeuille et responsables des relations avec la clientèle, chefs de programme et gestionnaire principal

VP, Génie et Soutien à la gestion des affaires

Exécution d’ici le 1er avril 2014, puis surveillance continue.

1er avril 2014

Surveillance continue des résultats du projet par le conseil du programme avec inscription des décisions et approbation par une autorité responsable au niveau approprié.
Décision établissant si des lignes directrices sont nécessaires et, dans l’affirmative, méthode pour les diffuser

3e recommandation : Le portefeuille ATS devrait prendre des mesures pour harmoniser ses méthodes de gestion des projets à la grandeur du portefeuille.

Recommandation acceptée :
Le portefeuille ATS adoptera les mesures voulues pour mieux uniformiser et renforcer ses pratiques en gestion de projets (et de programmes). Il coopérera avec les Services aux programmes et aux projets (SPP) du CNRC pour trouver la meilleure approche en la matière. Le portefeuille tirera aussi parti des forces et des méthodes de gestion de programme qui ont fait leurs preuves dans le passé pour les étendre à l’organisation entière.

Chef d’équipe, Bureau de soutien à la gestion des projets

29 juillet 2013

31 mars 2014

Création d’un Bureau de soutien à la gestion des projets (BSGP) au portefeuille ATS

Mise en place d’un cadre de gestion des projets avec des outils et des modèles au portefeuille ATS

4e recommandation : Puisque la capacité de CTTS à produire des revenus dépendait d’un petit nombre de clients et puisqu’on songe poursuivre le développement de technologies mais à un échelon plus haut de la chaîne de valeur, le portefeuille ATS devrait intensifier ses activités de rapprochement et communiquer davantage avec ses clients potentiels.

Recommandation acceptée :
Le portefeuille ATS est conscient des risques associés à une clientèle restreinte et sait qu’il doit diversifier celle-ci. Les stratégies de marketing et d’engagement de la clientèle des programmes prévoient à la fois la séduction de nouveaux clients et la préservation de l’interface actuelle entre projet et client, ainsi que du soutien à la clientèle. La direction du portefeuille veillera à ce que les stratégies relatives aux programmes soient correctement déployées et qu’on améliore la gestion des relations avec la clientèle.

Conseiller de portefeuille et responsables des relations avec la clientèle, chefs de programme et gestionnaire principal

Décembre 2013

Juin 2014

Permanent

Approbation des programmes

Déploiement efficace des stratégies de marketing des programmes et de mobilisation des clients

Examen du portefeuille de clients

5e recommandation : Le portefeuille ATS devrait passer en revue ses principales installations et dresser un plan de réfection général identifiant clairement les lacunes au niveau des actifs et établissant une liste de priorités. Ce plan devrait inclure une stratégie en vue de répondre aux besoins cernés à long terme.

Recommandation acceptée :
Le portefeuille ATS élaborera un plan de réfection des installations.

Directeur des opérations

Septembre 2014

Permanent

Achèvement du plan de réfection des installations

Actualisation du plan chaque année

Annexe A : Grille d’évaluation

Questions Méthodes
Dépouillement de la documentation (interne et externe) Analyse des données administratives et des données sur le rendement Entrevues Études de cas
Pertinence
P1. Réponse à un besoin manifeste
1. Dans quelle mesure les activités du CNRC dans le domaine des transports de surface continuent-elles à satisfaire à un besoin manifeste?
P2. Alignement avec les priorités du gouvernement
2. Les objectifs et les activités du CNRC en matière de transports de surface concordent-ils avec les priorités du CNRC et de l’État?  
P3. Alignement avec le rôle et les responsabilités de l’État
3. Dans quelle mesure les activités du CNRC dans le domaine des transports de surface et les résultats qui devraient en découler sont-ils cohérents avec le rôle et les responsabilités de l’État?  
Rendement (efficacité et rentabilité)
R1. Réalisation des résultats escomptés
4. Dans quelle mesure CTTS a-t-il réussi :
  1. à engranger des revenus en prodiguant des services à ses clients du secteur ferroviaire, du secteur des véhicules lourds et d’autres secteurs?
  2. à fonctionner selon le principe du recouvrement des coûts??
5. Dans quelle mesure les services du CNRC relatifs aux transports de surface ont-ils réussi à répondre aux besoins de la clientèle?
6. Les activités du CNRC dans le domaine des transports de surface ont-elles eu des retombées imprévues (positives ou négatives?  
R2. Économie et efficacité opérationnelle
7. CTTS a-t-il dispensé ses services de la manière la plus économique qui soit?  
8. Dans quelle mesure a-t-on géré efficacement CTTS afin d’en optimiser le rendement sous la forme d’un programme à recouvrement des coûts?

Annexe B : Méthodologie

L’évaluation du Centre de technologie des transports de surface (CTTS) du CNRC devait établir l’utilité du programme en regard des sommes qui y ont été injectées (c’est-à-dire, la pertinence et la performance du Centre, y compris son utilisation des ressources). Bien qu’elle se concentre principalement sur la période de 2007-2008 à 2011-2012, l’évaluation comprend aussi des informations plus récentes sur les activités et le fonctionnement de l’organisme après qu’il ait été rebaptisé « portefeuille TS » (exercice 2012-2013) et du portefeuille ATS (de 2013 à ce jour). Des informations remontant jusqu’à 2002-2003 complètent le tout, quand ces données étaient disponibles et que la chose semblait appropriée.

Les méthodes employées dépendaient de la manière permettant de répondre le mieux aux questions de l’évaluation avec rigueur, mais on n’a pas négligé pour autant les contraintes du coût, du temps et des ressources, ni d’autres considérations comme la portée de l’exercice, le budget et le désir d’alléger le fardeau des répondants. L’approche de l’évaluation et les efforts déployés pour réaliser cette dernière sont proportionnels au peu de risques que posait le programme, tels que déterminés à l’occasion d’une estimation réalisée à l’étape de la planification. On a finalement opté pour une approche articulée sur des objectifs, reposant sur une évaluation non expérimentale, passablement descriptive.
Pour parvenir autant que possible à des constatations utiles, valables et pertinentes, on a fait appel à plusieurs méthodes de façon à permettre une triangulation (convergence des résultats à partir de sources de données distinctes) et la complémentarité (meilleure compréhension d’une question complexe par l’exploration de ses diverses facettes). On a recouru à des méthodes qualitatives et quantitatives parmi lesquelles les suivantes :

  • examen de documents internes et externes;
  • analyse des données relatives à l’administration et au rendement;
  • entrevues avec des personnes-ressources (à l’interne et de l’extérieur);
  • études de cas incluant le dépouillement de la documentation relative aux projets ainsi que des entrevues avec des personnes à l’interne et de l’extérieur.

Les paragraphes ci-dessous approfondissent ces méthodes et en exposent les limites.

Examen de documents internes et externes

Les documents en question ont été analysés, résumés puis intégrés à l’évaluation pour lui servir de contexte et de cadre historique, ainsi que pour enrichir les autres sources d’information employées pour évaluer la pertinence et la performance. Parmi les documents internes figuraient les plans stratégique et d’activité (de CTTS et, plus récemment, du portefeuille TS), les rapports sur le rendement, des présentations, des études spéciales, des articles de l’intranet (par ex., Zone du CNRC) et d’autres documents comme les dossiers du Conseil (procès-verbaux de réunion, correspondance, etc.).

L’équipe d’évaluation s’est aussi penchée sur une vaste documentation externe comprenant, notamment, des documents rédigés par différents ministères et organismes centraux, l’Association des chemins de fer du Canada et d’autres intervenants. On en trouvera une liste partielle à l’Annexe C : liste partielle des documents examinés.

On a recouru à plusieurs sources pour identifier les documents externes à examiner, entre autres le portefeuille Personnel de la Direction des finances du CNRC, les experts en la matière et en méthodologie (EMM), plusieurs intervenants, des recherches électroniques ainsi que le Direction de la gestion du savoir du CNRC, qui a déterminé et fourni l’information pertinente sur les marchés et les secteurs.

Analyse des données relatives à l’administration et au rendement

On a analysé les données correspondantes pour la période de 2007-2008 à 2011-2012 afin de glaner de l’information sur les résultats du programme et de faciliter une analyse de l’exploitation des ressources (c.-à-d., taux d’utilisation des ressources humaines, ratios de productivité et taux d’occupation des locaux) ainsi que de la réalisation des résultats escomptés (à savoir, données financières et données sur les clients, pour mieux établir la mesure dans laquelle CTTS a engrangé des revenus et est rentré dans ses frais). Quand la chose était appropriée et l’information disponible, s’y sont ajoutées les données administratives et financières de 2002-2003 à 2006-2007. Les données relatives à l’administration et au rendement ont été fournies par le personnel du portefeuille et par les directions centrales, notamment la Direction des services administratifs et de gestion de l’immobilier, la Direction de la planification stratégique et opérationnelle, et la Direction des finances du CNRC. Des données financières comparatives ont aussi été recueillies auprès du personnel de l’ancien Centre d’hydraulique canadien.

Entrevues avec des personnes-ressources

L’interrogation des personnes détenant des informations capitales est un aspect essentiel de toute méthode d’évaluation. Les données glanées lors des entrevues qualitatives, semi-structurées, dérivent de l’expérience personnelle, des points de vue et de connaissances spécialisées. Pareille information joue un rôle important, car elle remet en contexte les données sur le rendement et d’autres statistiques.

Les entrevues ont été réalisées soit face à face, soit au téléphone. Chacune a duré entre une et deux heures, et incluait un guide reprenant les mêmes questions à poser, de sorte que tous les points ont été abordés par les personnes pertinentes. Les personnes interrogées ont toutes reçu le guide avant l’entrevue. Quelquefois, la personne interviewée a préféré remettre ses remarques à l’équipe par écrit après l’entrevue ou à la place de celle-ci, dans un ou deux cas. La plupart des entrevues étaient personnelles, mais on en a aussi tenu quelques-unes en groupe, quand cette méthode semblait la plus efficace et autorisait un débat plus productif (par ex., MDN, Transports Canada et chefs de groupe du portefeuille TS).

Soixante-deux intervenants ont été consultés durant l’évaluation, dont 20 à l’interne (anciens membres et membres actuels de la direction du CNRC et du personnel de CTTS) et 40 de l’extérieur (voir le tableau 4). Les intervenants de l’extérieur comprenaient des clients actifs (qui avaient réalisé un projet avec CTTS au cours des deux dernières années), des non-clients (clients potentiels identifiés par CTTS/portefeuille mais avec qui on n’avait pas encore entrepris un projet) et les clients inactifs (qui avaient recouru aux services de CTTS dans le passé, mais pas durant les deux dernières années). On trouvera la liste des organisations consultées à l’Annexe D : Organisations consultées. Les personnes interrogées ont été choisies en consultation avec les spécialistes en la matière et en méthodologie et la direction du portefeuille, de même qu’après analyse des sources de revenu de CTTS. Pour les inciter à participer à l’exercice, le gestionnaire principal du portefeuille a envoyé une note de service aux personnes sélectionnées afin de leur signaler la tenue d’une évaluation et de les prévenir qu’on pourrait prendre contact avec elles en prévision d’une entrevue ou pour étoffer une étude de cas.

Tableau 4 : Intervenants interrogés
Catégorie Nombre de personnes
Interne 20
Extérieur
  Clients actifs 37
  Non-clients 2
  Clients inactifs 3
Total 62

Pour alléger au maximum leur fardeau, les participants qui ont été invités à contribuer à une étude de cas n’ont pas été interrogés comme l’ont été les principales personnes-ressources. On leur a plutôt posé quelques questions précises (se rapportant surtout à la pertinence) pour étayer les études de cas, puis leurs réponses ont été analysées parallèlement à celles des principales personnes-ressources. Dans le cas de clients plus importants (par ex., MDN), on a séparé les entrevues destinées aux études de cas et l’interrogation des représentants d’autres services de l’organisation (qui avaient aussi entrepris des travaux avec CTTS).

Études de cas

Dix études de cas ont été préparées pour illustrer la nature des activités et des projets poursuivis à CTTS, pour déterminer si les besoins du client avaient bien été satisfaits grâce à ces projets ainsi que pour cerner les retombées imprévues, tant positives que négatives.

Les projets n’ont pas été choisis au hasard, mais plutôt pour garantir une variation en fonction des critères énumérés ci-dessous, par ordre de priorité :

  1. répartition entre les programmes et les principales installations de CTTS;
  2. répartition entre les clients des secteurs public et privé;
  3. inclusion des principaux clients de CTTS, selon le revenu brut.

Pour déterminer le nombre idéal de cas à inclure dans chacune des catégories précitées, on a tenu compte du revenu brut associé à chacune d’elles. Les projets retenus sont indiqués au Tableau 5 de la page suivante.

L’intention initiale, en procédant à des études de cas, consistait aussi à choisir des projets de nature différente, en l’occurrence type 1 (recherche et propriété intellectuelle), type 2 (prototypage, intégration de systèmes, ingénierie et vérification de la valeur) et type 3 (essais et ouvrage technique spécialisé). Bien que les plans d’activité de CTTS indiquent la proportion des travaux de chaque type, on a constaté que les projets pouvant être classés dans une seule catégorie sont très peu nombreux et que l’organisme n’avait pas pour habitude de suivre les projets dans ces catégories. Par conséquent, l’équipe d’évaluation a examiné les projets proposés au moment de leur sélection, afin de s’assurer qu’ils incluaient des éléments se rapportant à chaque type de travail. La plupart des projets sélectionnés étaient du deuxième type, comme on pouvait s’y attendre puisque le travail de CTTS se concentre à ce niveau, bien qu’on ait inclus aussi des projets comprenant des aspects des types 1 et 3.

Tableau 5 : Clients de CTTS inclus dans les études de cas
  Secteur public Secteur privé
Transport ferroviaire Transports Canada Trinity Industries
Toronto Transit Commission Canadien Pacifique
Véhicules terrestres Ministère de la Défense nationale DEW Engineering and Development Ltd.*
Agence spatiale canadienne
Municipalité d’Ottawa – Services de police d’Ottawa New Flyer Industries
Ministère des Transports de l’Ontario

* Ce projet comportait un important volet avec le caisson climatique.

** Les cases bleues correspondent aux projets entrepris avec un des dix plus gros clients de CTTS des cinq dernières années.

Ces études de cas ont été développées grâce au dépouillement de la documentation sur les projets, à des documents de l’extérieur disponibles (par ex., articles parlant des projets ou de leur impact dans les journaux) et à des entrevues avec le personnel attaché aux projets du portefeuille, à l’interne, ou avec des représentants des clients. Des guides semi-structurés ont été préparés pour les entrevues et adaptés à chaque type de client (à savoir, international, secteur public et secteur privé). Les études de cas s’appuient sur un modèle commun et leur ébauche a été présentée à chaque personne du projet interrogée pour qu’elles la valident avant leur finalisation.

Limites et stratégies d’atténuation

  • Évolution du cadre organisationnel : Le CNRC traverse des changements importants, au nombre desquels figurent l’adoption d’une nouvelle stratégie et une restructuration. Si l’évaluation s’est surtout concentrée sur la performance antérieure de CTTS (essentiellement de 2007-2008 à 2011-2012), on doit aussi tenir compte de la situation actuelle et des implications futures pour le portefeuille, ce qui a posé des difficultés à l’équipe d’évaluation. Plus précisément, la discussion sur la pertinence de l’organisme a été limitée par le fait que les programmes Transport ferroviaire et Flottes futures 2020 envisagés, et qui seront à la base des priorités futures du portefeuille, en sont encore au stade du développement. On s’est procuré la version préliminaire des documents concernant ces programmes pour l’évaluation, mais peu de détails pouvaient être partagés avec le public tant que le Comité de la haute direction du CNRC n’avait pas donné le feu vert aux programmes. De plus, la fusion des portefeuilles Automobile et TS a été annoncée le 1er avril 2013, c’est-à-dire après que les données ont été recueillies pour l’évaluation; elle ne se reflète donc pas dans l’analyse rétrospective du portefeuille. Quoi qu’il en soit, on en a tenu compte avant de formuler les recommandations. Dans l’ensemble, pour minimiser les difficultés éventuelles, l’équipe de l’évaluation a abondamment consulté des experts en la matière et en méthodologie, le gestionnaire principal du portefeuille et le bureau du vice-président du Génie afin de s’assurer que les constatations et les recommandations envisagées étaient pertinentes dans le nouveau cadre organisationnel.
  • Biais éventuel dans les réponses des clients interrogés : Le personnel des clients (clients inactifs et non-clients compris) interviewé se résumait aux personnes qu’on a pu rejoindre avec les coordonnées les plus récentes dont disposait le portefeuille et qui ont accepté de subir l’entrevue. Les réponses pourraient donc être biaisées du côté de ceux qui voient le programme d’un bon œil et qui portent un plus grand intérêt aux résultats de l’évaluation. Pour atténuer cette limite éventuelle, on a communiqué à plusieurs reprises avec les clients, à différents moments de la journée. Des informations complètes sur l’évaluation, son importance (de même que l’utilité de participer à un tel exercice pour garantir la validité des résultats) et la confidentialité des réponses ont été fournies à ceux qui se montraient hésitants. Au bout du compte, les clients interviewés dans le cadre de l’évaluation représentaient des organisations desquelles CTTS avait tiré 87 % de ses revenus durant les deux dernières années.
  • Sélection non aléatoire des études de cas : Puisque le portefeuille a soumis une liste de projets à partir de laquelle ont été sélectionnées les études de cas, il n’y a pas représentativité des projets réalisés à CTTS. Les études de cas n’ont pas pour but d’être représentatives des activités de la clientèle. Pour s’assurer que le portefeuille ne sélectionne pas les cas les plus robustes, l’équipe d’évaluation a procédé à un choix final, puis a demandé une liste supplémentaire de projets en vue d’obtenir une meilleure répartition selon les critères énoncés dans la partie précédente.

Annexe C : Liste partielle des documents examinés

Association des chemins de fer du Canada. (2011). Rail 2030: Preparing Today for Tomorrow’s Challenges. Calgary, Alberta: Robert McKinstry.

Bureau de la planification des investissements et de la gestion des projets du CNRC. (2010). Organizational Project Management Capacity Assessment (OPMCA): Report for CSTT.

Conference Board du Canada. (2009). The Productivity Performance of Canada’s Transportation Sector: Market Forces and Governance Matter. Ottawa, Ontario: Mario Iacobacci et Joseph Schulman.

Conseil national de recherches Canada. (1996). Operational Framework: Centre for Surface Transportation Technology.

Conseil national de recherches Canada. (1999). Memorandum to Senior Executive Committee: Technology Centres financial framework.

Conseil national de recherches Canada. (2006). Some differences between NRC institutes and technology centres.

Conseil national de recherches Canada. (2008). Centre for Surface Transportation Technology (CSTT) Business Plan: FY09-10 to FY11-12. Ottawa, Ontario.

Conseil national de recherches Canada. (2012). Le groupe des Transports de surface louangé pour son soutien à une recherche hors de ce monde. Article du bulletin Réussir du 5 avril 2012.

Conseil national de recherches Canada. (2012). Operational Plan for FY 2012-13: “Positioning NRC for Success as a Research and Technology Organization”. Ottawa, Ontario.

Conseil national de recherches Canada. (2012). Surface Transportation Operating Plan 2013-2015. Ottawa, Ontario.

Conseil national de recherches Canada. (2012). Surface Transportation Portfolio Strategic Plan 2012-2017. Ottawa, Ontario.

Conseil national de recherches Canada. (2012). Vérification du Cadre de contrôle de la gestion financière - Recettes. Ottawa, Ontario.

Conseil national de recherches Canada. (2012). Voici ce que Paul Treboutat, gestionnaire principal, Transports de surface, avait à dire. Article du bulletin Réussir du 13 juin 2012.

Conseil national de recherches Canada. (2013). Fleet Forward 2020 NRC Program Business Case. Ottawa, Ontario.

Conseil national de recherches Canada. (2013). Rail NRC Program Business Case. Ottawa, Ontario.

Environnement Canada. (2012). Rapport d’étape de 2012 sur la Stratégie fédérale de développement durable. (N° au cat. :En1-46/2012E-PDF; ISSN: 1925-8402). Ottawa, Ontario. http://www.ec.gc.ca/dd-sd/23E4714E-B774-4CC5-9337-F87B01556727/Rapport_d_etape_de_2012_sur_la_SFDD.pdf

Environnement Canada. (2012). Tendances en matière d’émissions au Canada 2012 (N° au cat. :En84-83/2012E-PDF; ISBN 978-1-100-21063-6). Ottawa, Ontario. http://www.ec.gc.ca/Publications/253AE6E6-5E73-4AFC-81B7-9CF440D5D2C5%5C793-Canada's-Emissions-Trends-2012_f_01.pdf

Environnement Canada. (2013). Document d’information : Le Canada continue d’aligner ses mesures visant les émissions de gaz à effet de serre sur celles des États-Unis. http://www.ec.gc.ca/default.asp?lang=Fr&n=56D4043B-1&news=0EAD8AB1-52CF-44B3-951E-E832B933B684

Ministère des Finances du Canada. (2012). Emplois, croissance et prospérité à long terme : Le Plan d’action économique de 2012. (N° au cat. : F1-23/3-2012E; ISBN: 978-0-660-20189-4). Ottawa, Ontario.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. (2012). Résultats organisationnels du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2011 : Centre de technologie des transports de surface (CTTS). http://www.tbs-sct.gc.ca/pses-saff/2011/results-resultats/bd-pm/50/160/org-fra.aspx.

Transports Canada. (2012). Les transports au Canada 2011. Rapport approfondi (N° au cat. T1-23A/2011E-PDF; ISSN 1482-1311). Ottawa, Ontario.

Université d’Ottawa. (2000). Five Year Review: NRC’s Technology Centres. Ottawa, Ontario: Estelle Vincent-Fleurs, sous la supervision du professeur Jérôme Doutriaux.

Annexe D : Organisations consultées

Clients du secteur public canadien

  • BC Transit*
  • Agence spatiale canadienne*
  • Ministère de la Défense nationale (MDN)*
  • Ministère des Transports de l’Ontario (MTO)*
  • Services de police d’Ottawa*
  • Gendarmerie royale du Canada (GRC)
  • Toronto Transit Commission (TTC)*
  • Transports Canada*

Clients du secteur privé canadien

  • Canadien National
  • Canadien Pacifique*
  • DEW Engineering*
  • General Dynamics Land Systems
  • New Flyer Industries*
  • Association des chemins de fer du Canada
  • Autres experts-conseil privés*

Clients potentiels et inactifs du Canada

  • Transports Bombardier
  • Calgary Transit
  • National Steel Car Ltd.
  • VIA Rail Canada

Clients internationaux

  • Federal Railroad Administration (US)
  • Trinity Industries*
  • TTX Company

*Clients faisant partie d’une étude de cas

Notes de bas de page

Note de bas de page 1

Université d’Ottawa. (2000). Five Year Review: NRC’s Technology Centres.

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Note de bas de page 2

Au moment où a été rédigé ce rapport, le Comité de la haute direction (CHD) du CNRC avait sanctionné le dossier d’analyse des programmes proposés par le portefeuille TS qui avait entrepris d’en élaborer le plan d’activités.

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Note de bas de page 3

Plan stratégique du portefeuille Transports de surface, 2012-2017.

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Note de bas de page 4

Ibid.

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Note de bas de page 5

Plan opérationnel du portefeuille Transports de surface, 2012-2013.

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Note de bas de page 6

Dossier d’analyse du programme Flottes futures 2020 du CNRC (mars 2013).

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Note de bas de page 7

Dossier d’analyse de la division ferroviaire du CNRC (avril 2013).

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Note de bas de page 8

Transports Canada. (2012). Les transports au Canada en 2011: Rapport approfondi.

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Note de bas de page 9

Le Conference Board du Canada. (2009). The Productivity Performance of Canada’s Transportation Sector: Market Forces and Governance Matter.

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Note de bas de page 10

Ibid.

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Note de bas de page 11

La productivité totale des facteurs correspond à la production d’un moyen de transport donné par rapport à l’ensemble des intrants employés pour obtenir une telle production.

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Note de bas de page 12

Transport Canada, op. cit.

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Note de bas de page 13

Le Conference Board du Canada, op. cit.

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Note de bas de page 14

Environnement Canada. (2012). Tendances en matière d’émissions au Canada 2012.

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Note de bas de page 15

Environnement Canada. (2013). Document d’information : Le Canada continue d’aligner ses mesures visant les émissions de gaz à effet de serre sur celles des États-Unis.

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Note de bas de page 16

Par clients actifs, on entend ceux qui ont réalisé un projet avec CTTS au cours des deux dernières années.

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Note de bas de page 17

Sont qualifiés de « non-clients », les clients potentiels que CTTS a identifiés mais avec lesquels on n’a pas encore entamé de projet; les clients inactifs correspondent aux clients qui ont réalisé un projet avec CTTS, mais il y a plus de deux ans de cela.

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Note de bas de page 18

Le 202e Dépôt d’atelier du MDN est une unité militaire sous la supervision du directeur général, Gestion du programme d’équipement Terres. Cette unité consiste en un vaste atelier où l’on répare et modifie l’équipement militaire principalement utilisé par l’armée de terre.

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Note de bas de page 19

Conseil national de recherche. (2012). Voici ce que Paul Treboutat, gestionnaire principal, Transports de surface, avait à dire. Article du bulletin Réussir du CNRC du 13 juin 2012.

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Note de bas de page 20

Démantelé en 1997.

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Note de bas de page 21

Université d’Ottawa. (2000). Five Year Review: NRC’s Technology Centres.

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Note de bas de page 22

Conseil national de recherches Canada. (2008). Centre for Surface Transportation Technology (CSTT) Business Plan: FY09-10 to FY11-12.

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Note de bas de page 23

Il n’existe pas de rapport analogue (applicable à l’ensemble du CNRC) pour les cinq dernières années.

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Note de bas de page 24

Conseil national de recherches. (2012). NRC International Framework: A guide to international partnership and alliance decision making.

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Note de bas de page 25

Conseil national de recherches. (2006). Some differences between NRC institutes and technology centres.

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Note de bas de page 26

Ministère des Finances du Canada. (2012). Emplois, croissance et prospérité à long terme : Le plan d’action économique de 2012.

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Note de bas de page 27

Environnement Canada. (2012). Rapport d’étape sur la Stratégie fédérale de développement durable 2012.

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Note de bas de page 28

Transport Canada, op. cit.

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Note de bas de page 29

Soulignons que lorsqu’il était un centre de technologie autonome, CTTS avait obtenu le droit de concurrencer ouvertement le secteur privé. Cela n’est toutefois plus le cas pour le portefeuille ATS.

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Note de bas de page 30

Les données de 2007-2008 n’étaient pas disponibles à la rédaction du rapport.

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Note de bas de page 31

Ce groupe de travail (créé en février 2010) devait seconder le Bureau du plan d’investissement et de gestion des projets (PI/GP) du CNRC en évaluant, rehaussant et maintenant les capacités de gestion de projet au CNRC. Il a été démantelé en mars 2011.

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Note de bas de page 32

Bureau de la planification des investissements et de la gestion des projets du CNRC. (2010). Organizational Project Management Capacity Assessment (OPMCA): Report for CSTT.

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Note de bas de page 33

Conseil national de recherches Canada. (2012). Internal Audit of the Financial Management Control Framework - Revenue.

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Note de bas de page 34

Université d’Ottawa, op. cit.

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Note de bas de page 35

Depuis la création du Soutien à la gestion des affaires, le sondage des clients à la fin d’un projet est devenu un outil de mesure important sur le plan opérationnel, au CNRC. En plus d’être coordonné, l’exercice est désormais contrôlé et exécuté d’une manière homogène partout au CNRC, et les résultats du sondage donnent lieu à un suivi.

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Note de bas de page 36

Les données de 2007-2008 n’étaient pas disponibles à la rédaction du rapport.

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Note de bas de page 37

Université d’Ottawa, op. cit.

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Note de bas de page 38

Conseil national de recherches. (1999). Memorandum to Senior Executive Committee: Technology Centres financial framework.

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